三大組織模式解析

作為社會有機體的一個"器官"，組織有自己的運作系統，系統又需要秩序和規則來管理和運作。目前對組織模式的討論主要集中在這個規則上，而且也只有這個要素變化多端，最為值得研究和探討。

一個系統的組織工程包括兩個方面的內容：基礎工程部分和上層架構部分。其中基礎工程部分包括組織的基本構成要素、基本要素的組合和基本要素之間的關系。上層架構部分即大家平時所認為的模式，包括結構的邏輯和原則，同時它還需要滿足一定的要求，也就是組織設計規范。這正是本文討論的主要內容。

 組織的三大模式

在組織架構設計里面，一種模式無非就是：目標、人員和規則三大類要素的組合。按照這個思路劃分，組織管理模式可以分為三大類：人員主導模式、目標主導模式和規則主導模式。

人員主導模式（1978～1988年）

這種模式以人為主，兼顧目標和規則。人員主導的情況一般出現在組織較為簡單和組織較為復雜這兩種極端的情況下（(續致信網上一頁內容)在產品單一、計劃性強、市場競爭不是很激烈的情況，這種模式往往是領導主導型；在產品復雜、經營環境變動激烈、市場變化迅速的情況下，這種模式往往是協調人主導型）。

 在這兩種情況下，人的主動性和潛力都能得到很好的發揮。在組織較為簡單的時候，組織中的人對其他人的工作或任務比較清楚，出現問題大家都能及時準確地協調解決，組織的目標和規則簡單明了，所以這種情況下構建組織的上層架構是比較簡單的，在目標和規則清楚的情況下，盡量發揮組織中人員，尤其是管理人員的能動性和積極性。在組織較為復雜的時候，靠目標和規則的約束已經難以起到真正作用，這時候需要人員的協調和配合，規則和目標的缺陷由人的主動性來彌補。這種模式一般有創業家型組織和系統型組織，另外還包括最近較為流行的虛擬組織等。這種模式是盡量考慮到人的主動性、需要和成就欲望等方面的需求。以人為中心是管理中必須考慮的一個通用原則，因此，以人為中心設計組織架構是符合管理規范和要求的。

從變革 開放到現在依然活著的大企業，剛開始創立的時候多是這種架構模式設計，這個可以從歷史資料中進行印證：如海爾、聯想、萬科的前身等。但是，隨著企業發展到跨地區或跨國家規模，組織的管理模式也是這種模式為多，不過這個時候是制度為主，協調為輔，因為組織的活動開始有些溢出，在現有的組織模式中又找不到可以安身之處，需要一些人來進行協調。因為這些活動往往又是組織中的例外為多，所以協調的人必須處于組織中層次較高的位置。這種模式有時候感覺像是以人協調為主的組織設計模式，但是跟組織剛創立時候的協調模式有著本質的區別。

目標主導模式（1988～1998年）

組織是為了實現目標而存在的，如果一個組織沒有目標，這個組織也沒有在社會中存在的必要了。因此，以目標為主導的組織上層架構搭建模式也是符合管理規范和要求的。以目標為主導的模式包括：分權型組織和虛擬分權型組織。這些組織設計的邏輯很簡單：把組織的目標分解到各個子單位或者下屬單位，下屬單位作為組織目標實現的承擔者，根據自己的特長和優勢承擔組織整體目標的一部分，其中的分權制就是我們平常所說的事業部制。事業部制的搭建一般是以地區、產品和市場為劃分標準，它適合在一個組織能夠真正劃分為一些業務單位的情況下實施，這是它基本的限制條件。虛擬分權指的是當組織沒有真正滿足分權型組織所要求的條件時，可以考慮按照內部虛擬計算利潤和成本運作的方式來實現事業部制的某些優點，它一般在大公司不能真正按照業務單位來劃分結構單位，但它們的發展又顯然超過了職能制或團隊結構在規模和復雜性方面的限制的情況下得到應用。

從聯想的組織變遷歷史可以看出組織管理模式的一般變遷規律：企業剛成立的時候，組織的業務較為單一，市場相對穩定且所處的地域比較固定，這個時候組織的領導人一般選擇自己來協調大部分事務，所以組織結構的設計也是以領導人為中心的。當企業業務多元化之后，需要更大的地域來支撐，這個時候組織開始進行第一次裂變，裂變出來的大單位就變成了真正意義上的事業部，原有的母公司變成了集團公司，它對事業部的管理一般也是結果導向性的。

規則主導模式（1998～2008年）

 以規則為主的上層架構設計模式是目前較為普遍的模式，這種模式設計的邏輯是，人只要遵守相應的規則就可以順利實現組織的目標。規則一般通過標準化的形式展示出來。從上面的組織運行機制分析里面可以知道：在組織的規則當中，標準化包括技能的標準化和程序的標準化。技能標準化的典型組織模式就是職能型組織，而程序標準化的典型組織就是團隊型組織。這兩者可以這么來理解：職能制是讓技能和工具保持不動，而讓"工作"依次向需要的技能和工具所在的各個工段移動，它兼顧按照階段來組織工作和按照技能來組織工作的兩重性；團隊組織是把各種不同技能和使用各種不同工具的人組成一個團隊，然后使這個團隊向工作移動，而工作本身則保持靜止。

從華為的研發組織變化過程可以看出，典型的企業研發組織一般都是由技能標準化向程序標準化的方向轉變。尤其企業剛創立研發部門的時候，企業的規模一般還不大，研發人員多以兼職的形式出現。這個時候企業需要標準化的技能來組織這些研發人員。當企業經歷過這個"甜蜜的煩惱"階段之后，研發部門開始建立自己的操作程序，使之規范化、標準化。同時，由于企業的規模擴大，研發人員所處的地區不同，因此，對研發人員的管理和協調開始需要多個部門和人員來進行，這個時候，組織從原有的職能式組織架構開始向矩陣式組織模式轉化。

 組織管理不是從幾種顛撲不破的經典模式中選擇一種，然后根據所選擇的模式來運作，組織就能產生高 績效 。相反，組織設計沒有適合某個組織的唯一或最佳方案，任何一個組織模式的設計（不管是新設計還是原有架構的優化）都必須從關鍵活動的識別開始，然后對這些活動的重要性和貢獻進行分析，在此基礎上還要進行決策分析和關系分析，才能確定某個組織單位承擔什么活動。

在組織架構選擇階段，雖然存在著三種基本模式的劃分方法，但是實踐活動中，經常是以一種模式為主，其他兩種模式為輔的混合模式，在現實中很少存在真正純粹意義上某種模式的組織。

在既能符合組織設計邏輯、又符合組織"結構力學"要求的幾種結構中，創業家型結構應該是最古老的組織設計模式。只要人類開始借助組織來完成自己不能完成的目標，這種類型的組織設計模式就會存在。職能制結構和團隊結構的"年齡"也不會比創業家型組織小多少。據說兩河流域灌溉城市和埃及的金字塔建造者都是按照職能來對工作進行組織的。冰河時代后期的"狩獵隊"是一種組織起來、永久性的團隊。分權制結構的出現應該追溯到我國的周朝時候，封建國家的組織架構實際上就是聯邦制的前身和另外一種說法。到目前為止，我們對組織的認識沒有比我們的祖先深入了多少。組織模式的演變都是在上面幾種模式的基礎上進行組合和變化的，核心仍然沒有脫離以前的實踐范圍。

但是，作為有意識、深思熟慮的設計結構，這幾種模式都是新的。職能制組織是亨利·法約爾在20世紀早期加以界定和設計出來的，而團隊則是現在才被認可的一種組織設計原則。分權制即聯邦制也是因為通用汽車的組織變革才聲名鵲起的，在組織中尤其是工商組織中得到普及性的實踐時間至今不長。

每一種組織設計的模式都存在較為嚴格的適用條件和前提，每種模式都只擅長解決組織中的一兩個方面的問題，它們都存在自己的缺陷，因此，我們應該對組織設計的機理及模式進行深入的理解，這樣才能在實踐中找到合適、適用的組織設計方案。圖1僅是從組織類型與組織所采用的模式做一些粗略的劃分，方便大家在組織設計的時候做一個思考的參考。當然，在具體的設計的時候，應該多從幾個方面來考慮，不僅僅是從組織類型角度考慮，還必須考慮發展階段、組織文化和所屬行業等要素。

 時至今日，我們在組織結構設計方面沒有比我們的祖先前進多少，大的突破更是寥寥無幾，后人做的更多的事情可能是對前人實踐的總結和思考，并給前人的實踐貼上帶有自己目的的標簽。可以肯定，未來可能會出現一些大型的組織，也許國家的功能會被新的組織形態所代替或削弱，這種組織的架構模式會是怎樣？現在還沒有人知道，也許未來也沒有人能真正理解其本質。