第一步：取消不必要的競爭
一些管理學(xué)家提倡員工間的競爭和分級，他們認(rèn)為這是激發(fā)他們力量最有效的方法。不少管理實踐者也都認(rèn)為，沒有等級的區(qū)分，員工根本不可能產(chǎn)生工作的動力。
其實，強(qiáng)行引入員工競爭只會導(dǎo)致沖突。如果員工只是因為他們的表現(xiàn)落在某一水平以下而受懲罰，那么他們會喪失士氣，進(jìn)而影響整個公司的士氣；這也會讓很多員工不愿意幫助別人，因為這樣等于提高其他人的分?jǐn)?shù)。
企業(yè)到底應(yīng)不應(yīng)該分級？競爭與合作誰更重要？我們還是先來看一個例子。上個世紀(jì)80年代，人們最為熟悉的電視機(jī)莫過于“凱歌”飛躍“”金星“”上海“等 品牌，時至今日，這些名字早已從人們的視線中消失，原因何在？與今天的電視機(jī)市場一樣，當(dāng)年這些廠家為了各自的眼前利益展開了激烈的價格大戰(zhàn)，其結(jié)果是在 自己造成的”戰(zhàn)火中“紛紛倒下。
這樣的例子有很多，當(dāng)今的DVD、VCD和汽車產(chǎn)業(yè)也出現(xiàn)了太多不必要的競爭。事實上，許多時候競爭對手間的合作所產(chǎn)生的利益遠(yuǎn)大于因競爭而產(chǎn)生的各自短期利益的總和。
設(shè)想有兩個國家開發(fā)同一種產(chǎn)品，這種產(chǎn)品前期開發(fā)需要10億元的投入。A國10家企業(yè)為了趕在競爭對手前面，各自拿出10億元，花了10個月分別將這款 新產(chǎn)品推向市場。而B國的4家企業(yè)則共同出資10億元，集中人力物力，產(chǎn)品上市的時間大大縮短，只需要3個月。同樣的產(chǎn)品，A國一共花了100個億，B國 只花10億；A國每家企業(yè)的研發(fā)成本是10億，B國企業(yè)僅有4億；A國產(chǎn)品的售價將是B國這種產(chǎn)品的近10倍，其更新周期也將會比B國產(chǎn)品大為滯后。在全 球市場中，A國的10家企業(yè)完全沒有競爭力，過度的競爭會使他們逐漸失去市場。
其實，正確的做法應(yīng)該是以合作取代競爭，追求雙贏。這 個道理不僅適用于市場上的對手之間，在同一個組織中，由于具有共同的利益、挑戰(zhàn)和共同的愿景，管理者更沒有必要在組織內(nèi)部制造不必要的競爭與對立，而應(yīng)鼓 勵員工共同合作，一起為公司總目標(biāo)努力。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)化企業(yè)共同理念，協(xié)調(diào)每個成員間的利益，從而邁出打造具有和諧戰(zhàn)斗力團(tuán)隊的第一步。
第二步：學(xué)會換位思考
許多電梯里都安裝了幾面鏡子，但安裝這些鏡子的初衷是為什么，卻很少有人知道。我的學(xué)員曾為這個問題提供了好幾種答案：整理儀容、擴(kuò)展空間，甚至偷看美 女；只有極少數(shù)的學(xué)員說出了正確答案：為了方便殘疾人，因為殘疾人坐著輪椅進(jìn)電梯后，不便于轉(zhuǎn)過去看電梯到了幾樓，但如果有那么一面鏡子，他們就可以很方 便地看看自己是不是到了目的地，到時候退出來即可。
前面幾種答案的錯誤在于健康的人們常常只從自己的角度去猜測工程師安裝鏡子的初衷，而沒有考慮到跟他們處于同一片天空下的另一群人。
同理，要打造一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，成員間的換位思考更是不可或缺。無論是發(fā)布信息還是接受信息的人，都應(yīng)試著從對方的角度去理解這些信息的內(nèi)涵，而不能像上面的例子一樣，僅從“健康人”的角度看問題而置殘疾人的存在于不顧。
對于管理人員來說，與員工的溝通、對員工的理解尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該在員工中間劃出一條代表員工平均水平的線，并判斷哪些在線上哪些在線下，他們應(yīng)當(dāng) 以寬容的心態(tài)，主動去發(fā)現(xiàn)誰“需要幫助”，而不是誰“不合格”，然后找出需要幫助的員工問題所在，如學(xué)習(xí)
不足、供應(yīng)不良、產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)施設(shè)計有缺陷、設(shè)備 和工具不合格、各部門缺乏合作等等，并予以消除。
很多人可能會表示懷疑，這樣一來員工還有工作的動力嗎？如果了解員工的真實感受，領(lǐng) 導(dǎo)人就會發(fā)現(xiàn)，問題的關(guān)鍵其實在于如何激發(fā)員工內(nèi)在的激情。每個人都有一種對工作的熱愛，做好工作會給他帶來滿足感和自尊，這種滿足感和自尊給人帶來的愉 悅，會反過來為其工作提供無窮的動力，而管理層的工作就在于培養(yǎng)員工這種內(nèi)在的動力。
第三步：對員工充分授權(quán)
在團(tuán)隊協(xié)作中，時常有這樣一個現(xiàn)象，很多領(lǐng)導(dǎo)者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點。殊不知，這種指點在團(tuán)隊成員看來已經(jīng)成了一種干涉。每個 人都有自己的空間，領(lǐng)導(dǎo)者過多的干涉會擠壓這種空間，員工會在心里說：“既然你做得比我好，你自己為什么不做？”員工有可能變得消極怠惰、唯命是從，失去 主觀能動性，團(tuán)隊更不會有戰(zhàn)斗力可言。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者不妨?xí)簳r把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用于拓展員工的發(fā)揮空間，激發(fā)他們的創(chuàng)造性；賦予下屬充分的職權(quán)，同時創(chuàng)造出每一個人都能恪盡職守的環(huán)境。
當(dāng)企業(yè)處在起步期，往往呈現(xiàn)出一個三角形的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)人就像站在頂端上的將軍，發(fā)號施令、呼風(fēng)喚雨，強(qiáng)有力地推動企業(yè)朝前發(fā)展；但當(dāng)公司趨向成熟，組織 就應(yīng)該變?yōu)橐粋€同心圓，領(lǐng)導(dǎo)人隱含在這個圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強(qiáng)大了。如此，以個人的“弱治”實現(xiàn)一個組織 的“強(qiáng)治”。
諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，其精神可嘉，其法則不足取。畢竟，沒有團(tuán)隊的整體戰(zhàn)斗力，只有一個諸葛亮是很難實現(xiàn)“天下計”的。管理層如果能施行黃老之術(shù)，讓團(tuán)隊達(dá)到“無為勝有為”的狀態(tài)，那么他們收獲的將不僅是充裕的時間和精力，還有整個團(tuán)隊的和諧及堅強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。
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