向管彤賢學點管理

    56歲開始創(chuàng)業(yè)，卻能用十多年時間把日本三菱重工、三井、韓國三星、現(xiàn)代等國際巨頭一一踢出局，管彤賢的成功不僅是一段讓人熱血沸騰的傳奇，也向中國企業(yè)家傳遞著這樣一個信息，一個企業(yè)可以讓農(nóng)民工變成產(chǎn)業(yè)工人的同時，把自己壯大起來。

    管彤賢曾帶領振華重工團隊，摸索出一套別具特色的人力資源管理體系。雖然現(xiàn)在世界經(jīng)濟格局已經(jīng)不同，但在某種意義上，這種直接參與國際競爭模式反而更加具有借鑒意義。

    在管彤賢看來，在戰(zhàn)爭中學會戰(zhàn)爭，在游泳中學會游泳的模式是成立的。實際上，振華重工的人才或干部，都是通過在生產(chǎn)經(jīng)營中磨煉和發(fā)現(xiàn)的。在1993年振華使用農(nóng)民工承擔生產(chǎn)制造任務時，公司并沒有成熟的管理辦法。因此在與施工隊的磨合過程中，振華重工逐漸摸索出一套在農(nóng)民工管理上的外包內(nèi)做的管理辦法，主要負責建立質(zhì)量管理制度，配備質(zhì)量管理人員，卡住安全管理，提高人員技術能力這幾項。

    振華重工忌諱職能部門官僚化，認為人力資源管理工作是領導自己的職責，而人力資源部本身的提法和設置削弱了領導自己應盡的工作職責。因此振華重工強調(diào)公司各級領導不能因為設置了人力資源職能部門而減輕對人才的管理職責。2007年，擁有超過200億元銷售收入的振華重工，公司總部的人力資源部只有不到3個人。

    一向以來，管彤賢認為人力資源管理的核心是建立秩序。所以振華重工在建立秩序的初期是為了內(nèi)部發(fā)生溝通矛盾時或員工行為出現(xiàn)偏差時糾錯用，這樣的秩序在習慣后化為內(nèi)部的自然約束力。直到今天，很多振華重工管理者依然覺得，企業(yè)核心就在于形成秩序，真正好的規(guī)矩就是沒有規(guī)矩，建立秩序的后期是形成企業(yè)文化，是一種內(nèi)化的秩序。

    人力資源結構和職能定位

    振華重工公司從1992年剛成立時的十幾人，到1997年800多人，再到目前的近3,000人，同時通過施工隊的方式管理著約3.5萬人的農(nóng)民工隊伍。1992年成立時是辦公室兼人力資源部，兩年后成立獨立人事部，到目前人力資源部只有3個人。

    振華重工雖然以集團公司名義出現(xiàn)（“上海振華港口機械（集團）股份有限公司”），但其內(nèi)部管理實質(zhì)上實行的是直線職能制。公司的人員和業(yè)務絕大部分在長興、江陰兩個基地分公司，基地是加工單位，沒有其他職權，實質(zhì)是車間，安全、技術等向集團公司經(jīng)營項目部匯報，基地只負責統(tǒng)計。

    集團公司本部設置有人事部，主要管理公司集團本部和基地公司的員工（即所謂的白領）約3,000人，對于3.5萬人左右的農(nóng)民工，公司通過基地公司與200多個施工隊老板來管理，在勞動關系上與基地所在的四個地方勞務服務公司簽訂勞動合同?；毓镜娜藛T管理架構上，勞務公司有人力資源管理，各條線部門（生產(chǎn)、安全、技術等）分散管理，基地自己只有3-4人做人員管理。

    “外包內(nèi)做”與“七事一貫制”

    公司雖然采用施工隊的方式將大部分業(yè)務外包出去，但并不是承包出去就不過問具體生產(chǎn)過程，而是對具體生產(chǎn)過程的質(zhì)量、安全，包括人員技術水平的培養(yǎng)提高都進行非常詳細的管理，在管理施工隊方面實質(zhì)上將其作為公司內(nèi)部的一個車間來管理，而施工隊老板實質(zhì)上就是工段長的角色。

    公司確定承包制的兩個條件：第一是質(zhì)量可查；第二有好的組織管理者。施工隊必須配備有做生產(chǎn)計劃指標分解和考核的領班，要有自己的質(zhì)量檢驗人員和安全生產(chǎn)管理人員，要求自己的財務成本控制人員。振華重工對施工隊的人員招聘上不限制并給予一定的支持和協(xié)助，允許他以振華公司名義招聘，招聘差旅費給予報銷，但規(guī)定各施工隊內(nèi)部之間不能挖人。

    對施工隊的控制方面，一方面給施工隊老板撐腰和扶持，關心施工隊發(fā)展，使其由小變大，在發(fā)展過程中不斷改良和提高施工隊的素質(zhì)，另一方面不能讓老板羽翼豐滿，對其規(guī)模進行限制，從技術質(zhì)量安全進行監(jiān)督，給施工隊通過考核結果分成不同等級，要求好的工人達到一定比例（如要求達到30％）；采用摻沙子的方法，對發(fā)現(xiàn)的好工人給錢給補貼的同時每月組織兩次學習，在思想上影響他形成振華重工公司的歸屬感，如原來在基地每周放三次電影，三個月后發(fā)現(xiàn)人越來越少的原因是農(nóng)民工愿意加班掙錢而不愿花錢看電影，因此現(xiàn)改為補貼免費放映，提高獎金收入和住宿條件等管理辦法，對農(nóng)民工還進行三項榮譽稱號，定期評比調(diào)整給予每月相應的獎金，包括施工隊評、車間評、基地評、總公司評，周期半年左右，到春節(jié)前公布，穩(wěn)定農(nóng)民工留??；成立焊工之家和職工互助基金會等。

    施工隊管理體制存在的問題是，各施工隊老板以盈利為導向，存在剝削農(nóng)民工的現(xiàn)象。施工隊農(nóng)民工工資是由老板造冊交勞動公司發(fā)，各個老板對農(nóng)民工工資發(fā)放管理都不一樣，公司不具體管，有投訴會追查。由于克扣工資問題，曾經(jīng)發(fā)生過罷工，導致施工隊400人整個開除掉。為預防克扣問題，公司不定期進行突擊檢查，第一查電子考勤記錄，第二查有無代打卡，有電子攝像頭；第三，補貼部分由公司造冊，不是給老板發(fā)，而是給四個勞動公司轉發(fā)，不經(jīng)施工隊老板。同時監(jiān)督勞務公司用工，定期檢查農(nóng)民工勞動合同簽署情況，確保施工隊老板必須要給農(nóng)民工簽合同。平時注重在施工隊中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)帶班人員，一旦發(fā)現(xiàn)施工隊老板違規(guī)問題，則解除與施工隊老板的業(yè)務關系，但保留其隊伍，帶班升職為施工隊老板，施工隊的稱謂改變。

    施工隊管理模式雖然也有反復，表面上看來對高收入的施工隊長投入很大，但管理創(chuàng)造財富，施工隊老板所能創(chuàng)造的效益和效率遠遠高過投入。因此施工隊管理的方向是改制為勞動服務公司，健全完善勞動關系管理。

    七事一貫制的指揮體系即將經(jīng)營、設計、制造、安裝、調(diào)試、整機運輸、售后服務七個環(huán)節(jié)由一個指揮部指揮。此舉的優(yōu)點是大大提高工作效率，應變能力強，抗風險能力強。質(zhì)量是企業(yè)的生命。ZPMC已建立的質(zhì)檢隊伍擁有600名專業(yè)質(zhì)檢人員，在各施工隊內(nèi)均有專職質(zhì)檢人員，這批人成為ZPMC強有力的質(zhì)量保證體系的基石。從源頭抓質(zhì)量，做到產(chǎn)品“不欠債”（即完全符合買方要求）離岸。七事一貫制從1992年一開始就有，目前已經(jīng)在形成規(guī)模經(jīng)濟的基礎上建立起七事一貫制的指揮體系和強有力的質(zhì)量管理體系。

    薪酬激勵體系

    振華重工在1992年成立時以合資公司方式管理，對員工工資比照國營企業(yè)上浮15％，同時給予各種津貼，包括車貼和伙食補貼；目前薪酬結構由基本工資、津貼、加班工資、獎金等構成。員工工資1992年即規(guī)定由總裁辦公會研究討論確定，2004年形成制度文件，薪酬每年進行兩次調(diào)整的新方法，在薪酬調(diào)整上實行員工個人申報制度，即由員工自己先寫建議調(diào)整的目標幅度和原因，主管領導放在總經(jīng)理辦公會上討論，通過后執(zhí)行。

    公司從1992年成立時就實行了密薪制，薪酬不是保密，但不能討論，避免員工之間橫向攀比。薪酬發(fā)放和調(diào)整等日常管理職能在財務部。

    對于在公司連續(xù)工作三年以上，工作表現(xiàn)突出的職工，經(jīng)批準給予享受規(guī)定數(shù)額的免息住房貸款或免息購車貸款，以改善職工的居住出行條件。

    每年組織兩次春、秋旅游活動、歐洲旅游活動，以豐富職工的文化生活，提高員工的文化素養(yǎng)、陶冶情操。

    公司給予員工每年500、700、1,000元報銷額度，視其不同需要購買與本人工作及所從事專業(yè)掛鉤的技術工具書籍。

    2006年公司整個人力資源成本的財務支出2億左右；其中藍領占8％；白領占14％。

    在對各施工隊所屬的農(nóng)民工激勵方面，公司根據(jù)崗位因素和個人能力因素，每年對農(nóng)民工進行技術能力評定，并給予“質(zhì)量信得過”、“技術能手”、“技術標兵”三種稱號的考核激勵措施。

    除施工隊老板通過地方勞務服務公司給予的正常勞動報酬以外，振華重工公司又每月給予500/700/900元的專長津貼，在激發(fā)農(nóng)民工積極性的同時也掌握了各施工隊中具有技術專長的農(nóng)民工。對施工隊人員給予綜合保險，成立焊工之家，給予焊工各種補貼，甲類3,000元，乙類2,000-2,500元，丙類1,500元。

    文 王繼承覃乾