樹立經營意識，打造全員利潤中心

    營銷部門作為企業的創收部門，在很多企業具有著舉足輕重的地位；而營銷部門要持續的確立自己在企業中的地位，不僅應該成為企業的創收中心，更應該成為企業的利潤中心。

    很多營銷經理都分不清“創收”與“盈利”之間的區別，將“創收”等同于“盈利”；打著擴大市場份額、提升品牌影響力的旗號，大肆向總部索要費用與市場投入！

    在“創收”理念的指導下，銷售人員開始用“費用”堆積“銷量”；費用投入的邊際效益越來越低，市場的庫存產品越來越多，惡性的費用投入并未帶來持續的銷量增長；相反，越來越大的市場投入之后出現的是越來越多的市場遺留問題，以及企業在低毛利情況的弱品牌建設與售后服務能力及后臺搭建能力的降低。

    營銷經理之所以出現將“創收”等同于“盈利”的誤區，在于營銷經理缺乏經營意識，忽視了“盈利能力”才是真正的競爭力。企業不可能在長期的虧損狀態下去進行品牌建設，也不可能將短期內的銷售回款金額等同于市場份額增長。

    營銷人要具備經營意識，首先必須確立成本意識，堅持“先生存后發展”的經營理念。

    這里有兩個經濟學的概念，營銷經理必須掌握，一個是盈虧平衡點，另外一個是邊際效益。

    盈虧平衡點（BreakEvenPoint,簡稱BEP）又稱零利潤點、保本點、盈虧臨界點、損益分歧點、收益轉折點。通常是指全部銷售收入等于全部成本時（銷售收入線與總成本線的交點）的產量。以盈虧平衡點的界限，當銷售收入高于盈虧平衡點時企業盈利，反之，企業就虧損。盈虧平衡點可以用銷售量來表示，即盈虧平衡點的銷售量；也可以用銷售額來表示，即盈虧平衡點的銷售額。

    按實物單位計算：盈虧平衡點=固定成本/（單位產品銷售收入-單位產品變動成本）

    按金額計算：盈虧平衡點=固定成本/（1-變動成本/銷售收入）=固定成本/貢獻毛率

    邊際效益(marginalbenefit)是指在一個市場中的經濟實體為追求最大的利潤，多次進行擴大生產，每一次投資所產生的效益都會與上一次投資產生的效益之間要有一個差，這個差就是邊際效益。用簡單的例子來說明最容易理解這個概念了，西方經濟學里面也是這樣說明的：你肚子很餓了，你只有錢可以買5個饅頭吃。第一個饅頭的邊際效益最大,因為你那時候最餓，最需要，你多花一點錢也愿意買；第二個的邊際效益就遞減了，因為有1個饅頭進肚了...不是那么餓了。第五個的邊際效益最小，因為那個時候你幾乎已經快飽了，饅頭如果賣的貴的話，你一定不會買了。每支出1個饅頭的價錢產生的效益，也就是你感覺花錢買來的價值。從第一個向最后一個遞減！這就是邊際效益了。

    要保證銷售部門的整理盈利，營銷經理必須學會將自己部門的各模塊全部打造成利潤模版；將企業的盈虧平衡點降低，將費用投入的邊際效益差逐步縮小，甚至保證邊際效益的一致。

    了解了盈虧平衡點，我們就很容易了解如何提升企業的盈利能力（本書我們全部按金額進行分析）；通過盈虧平衡點的計算公式我們可以看到，要想迅速實現企業盈利，一方面可以通過降低固定成本來實現，另一方面可以通過提升“貢獻毛利率”來實現。

    舉一個非常簡單的例子：S產品的固定毛利率的是25%；在A門店（KA賣場）與B門店（品牌專營店）同時進行銷售，兩個門店各有一名促銷人員，A門店的促銷員工資是1500元/月，另外，門店要收取促銷員管理費用500元/月，陳列費用1000元/月；而B門店的導購人員工資為1000元/月，沒有導購管理費用與陳列費用；A門店的導購提成為5%；B門店的導購提成為10%。那么A、B兩個門店的盈虧平衡點分別是多少？

    按照盈虧平衡點計算公式我們分別得出A、B兩個門店的盈虧平衡點分別是15000元與6667元：

    A門店盈虧平衡點=(1500+500+1000）/（25%-5%）=15000元/月

    B門店盈虧平衡點=1000/（25%-10%）=6666.67元/月

    由此可見，在企業經營毛利率基本一致的情況下，我們應該重點開發一些固定成本低的門店。

    還以上面例子中的B門店為例，如果B門店在固定費用不變的情況下，如果可以將導購提成調整為5%的話，那么，B門店的盈虧平衡點就會降低到5000元/月。

    從而我們發現，我們不僅可以通過降低固定費用的投入來提升盈利，我們還可以在固定費用不變的情況下，通過降低變動費用的投入、提升單店貢獻毛利率來提升企業盈利能力。

    當我們講到這里的時候，也許很多營銷經理已經開始考慮消減固定費用、降低變動費用投入（以此提升貢獻毛利率）的問題了。

    事實上，實際的市場操作，企業的經營毛利率與固定費用的投入增減并非是一個單獨的變量，而是一個關聯變量，一方面的增減同意會引起另一個方面的變化。所以，此時我們不能不提醒你，千萬不要陷入盲目到縮減費用的誤區。

    例如，我們市場上以前投入著10個人員（每個人員的固定工資為2000元/月），企業月銷售額為30萬元；固定毛利率為20%；當我們將人員調整為6個人的時候，我們的銷售額為20萬元；固定費用調整前后的企業盈虧平衡點分別為：

    調整前=（2000*10）/25%=80000元；

    調整后=（2000*6）/｛20%-(30-20)*20%/30｝=90000元。

    上面的案例中，我們降低了固定費用投入的同時，企業因為銷售額的損失而降低了單體貢獻毛利率，讓企業的盈利能力大幅縮減。

    由此可見，我們在費用調整的時候要避免顧此失彼；而保證費用調整顧此失彼最有效的方式就是讓我們團隊成員人人都成為利潤中心，人人都成為費用的控制者。

    我們按照常見的費管理模式，我們給某市場（當前的月均銷售額為50萬元）的固定促銷費用投入是5萬；一線人員費用投入是2.5萬元；區經理的市場掌控費用為7.5萬（根據銷售額支付）。該市場的當前月費用投入為15萬元。

    該市場區域經理月度差旅費用及工資為1.5萬元，提成為1%；這些費用由總部承擔；該市場月度總費用投入為17萬元；該市場的總體費用投入比為34%。

    按照當前的費用投入方式，各項費用投入模塊都是總部設定好的，區域經理的市場掌控能力比較弱（僅有15%的費率掌控，而且此項費用是以固定費用投入的方式給到區域的）。而如果我們將所有的費用折合成為變動費用，給到區域經理，那么區域經理的掌控能力就比較強了。

    當區域經理掌控34%的市場費用投入時時；對于區域經理而言，及可以將34%看做本區域產品的經營毛利率為34%（注意，34%在此不是貢獻毛利率，貢獻毛利率是指支出了固定成本與變動費用投入后的經營毛利率）；區域經理就可以通過提升單人產出、降低固定費用投入（一線市場人員）的方式來提升經營毛利；在這里應為總部給到區域的經營毛利率是一個固定費用點，區域還可以通過增加重點市場的費用投入額度，來降低固定費用投入占比，同樣達到降低盈虧平衡點的目的。

    由此可見，通過費用投入方式的調整，我們實現了將總部作為盈利單位的管理調整為了區域作為盈虧平衡的模式；此項管理模式同樣可以在部門之間進行調整實現。

    當我們按照歷史費用投入將固定費用轉化為變動費用投入到相關銷售模塊的情況下，各個銷售模塊自然就成為了獨立的利潤中心，大家也就更多的去關注費用投入的產出情況。

    例如，公司給到A區域的費用投入為15萬元；區域按照13%的人員投入、10%的促銷投入、2%的客戶銷售激勵、5%的助銷物料進行市場投入，市場的月均銷售額為50萬元；通過調整，區域在15萬的固定費用投入不變的情況下，將13%的人員投入調整為10%，將客戶激勵調整為5%；將促銷投入調整為13%，將廣宣投入調整為2%；通過此項費用投入方向的調整，市場的銷售額達到了70萬元；此時，區域在原有費用投入總額度不變的情況下，為企業額外（注意是額外）創造了6萬的銷售盈利。

    這個費用投入管理中，區域自然而言的使用了“邊際效益”的經濟概念，即在費用投入方面，堅持了降低邊際效益低的費用投入，增加邊際效益高的費用投入方式。

    還以西方經濟學對邊際效益分析的舉例為例，當人餓的時候，你給5個饅頭的錢，如果錢全部買成饅頭，后幾個饅頭的邊際效益是遞減的；而當我們將邊際效益產出較低的后兩個饅頭的費用置換成水的話，恐怕后兩個饅頭與前兩個饅頭的邊際效益就相對對等了。

    所以，作為一名優秀的營銷經理，你必須善于費用管理，具備經營意識，學會將所轄范圍的各個模塊變成獨立的利潤中心，讓各個模塊充分發揮自身的經營積極性，推動企業整體盈利能力的提升。

    實現經營意識的全面轉變，前提是充分的理解盈虧平衡點與邊際效益兩個經濟學概念，這一點不容忽視。

    一言蔽之，營銷經理樹立經營意識就是應該把自己作為一個經營實體，將自己經營的模塊作為自己的生意來做。