事實上，學習 并不是單單為了傳授技巧，而是要改變人們的行為以及整個組織的現狀。但當學習 無法達到這個目標時，就是浪費時間和金錢。參加學習 的人也都很苦惱，他們在學習 中所學到的有價值想法幾乎都沒有在實際工作中應用。
那么我們該如何戰勝這一挑戰，讓學習 實現改變人們的行為以及整個組織現狀這一目標呢？在過去的三十年中，VitalSmarts公司投入了很多精力研究這一課題，認為需要從獲得正確的學習 內容、創造最佳的實踐技巧和改變學習 的方式三個方面入手。
獲得正確的學習 內容
我究竟應該怎樣做？
VitalSmarts的第一項研究是關于影響行為改變的因素。研究采用了360°調查的方法，調查的內容與領導力實踐等問題有關。研究試圖證明，講師或顧問可以通過被調查者自己、同事以及上司的綜合評價快速激勵學員發生改變。
研究中有這樣一個案例。Rudy是工程部的經理，作為領導，他經常對與他一起共事的同事不屑一顧，但卻認為自己是個好領導。在Rudy的同事們填寫了評價他個人的調查表后，Rudy被派到了加利福尼亞。在那里，他將和其他一些領導者一起接受領導力方面的學習 ，并會被告之之前360°測評的結果。
在學習 中，Rudy是個模范學員，他對學習 的內容非常認可，并且積極提問，主動發現自己領導力方面的問題。他認為，學習 中所涉及的領導力技巧與他平時使用的方式基本契合，因此自己的360°測評分數一定會很高。
出乎Rudy意料的是，他的最終測評分數并不高。當學習 師把結果交給他時，他發現在一項測量表中（最低分數是1分，最高分數是7分），很多人都在表格中填寫了零分，甚至負分。在另一項的問答中，通常都寫著“一言堂”或者“對下屬態度冷淡”之類的評價。這直接說明，人們都不喜歡Rudy的領導方式，也沒有人站在他這邊為他說話。
當Rudy看到了自己的結果時，他感到很困惑。難道是他沒有理解領導力學習 的概念嗎？還是他沒有真正悟到本質？他到底哪里做錯了？在討論的最后，Rudy問出了一個很多人都會問的問題：“我究竟應該怎樣做？”
Rudy的分數充分說明了他自身確實存在著嚴重的問題。他被人們貼上“難以接近”或者“難以共同處事”的標簽，但是連他自己都解釋不清楚別人為什么會這樣評價他。Rudy根本不知道該如何解決，因為他被指出的所有問題都沒有包含具體的行為。
Rudy的教練試圖花一些時間來安慰他，并且告訴他，問題是可以解決的。于是，Rudy回到工作中，努力讓自己改變。
雖然Rudy強烈意識到自己需要改變，但由于不知道怎么做，因此他并沒有發生什么實質性的變化。幾個月之后，Rudy辭去領導職位，回到了原來的技術崗位。這個結果讓研究者很沮喪，因為測評及學習 不但沒有成功地讓Rudy實現改變，而且還給他造成了長期的心理負擔。
于是，VitalSmarts決定不再采用數據調查的方法，除非發現一些具體的危險行為。因為這種方法會給整個研究造成誤導，并且讓研究偏離正軌。為了解決這個問題，VitalSmarts著手研究與行為有關的問題，這樣就可以讓人們知道哪些行為和他們的改變不符。
如何發現正確的技能
VitalSmarts在進一步的研究中，將ALRush先生作為研究對象，并且計劃在分析學習他的研究成果之后，建立一個能改善個人行為以及組織績效的模型。
AL在做參謀的時間里，被海軍上將Zumwalt邀請去給一些近期晉升的新艦長做管理課程學習 。但由于缺乏經驗，AL覺得自己和這些艦長們有很大的距離感，他根本不知道該給他們講些什么，而且自己只是一個中尉，這些艦長根本不會聽他的。因此，AL決定借助一種“高杠桿工具”來快速提高自己的威信，而這個“高杠桿”工具，正是他從那些優秀的艦長們身上所總結出的能力。
AL研究了十位優秀的海軍艦長，觀察他們的行為、對他們進行一對一的采訪，并與和他們共事的人交流。AL最聰明的地方在于，作為對比，他沒有研究十位評價較低的艦長，而是選擇研究了可以堪比優秀艦長的十位B+級艦長，通過研究這兩類人群的行為，AL從他們身上總結出了可以使人快速提升的技能。
為了驗證學習成果，AL讓長官給他一張列表，列表中包含了十位優秀艦長以及十位B+級艦長的各種行為，并且以打亂的形式呈現。但當AL看到每種行為時，就可以準確地分辨出哪種行為屬于優秀艦長，哪種行為屬于B+級艦長。通過研究這些優秀的艦長，AL發現，正是這些人身上的這種優秀行為讓他們與眾不同。
帶著這項學習成果，AL給新晉艦長做了學習 ，學習 結束時，每位艦長都對AL的觀點很信服，并且對學習 教學安排表 示滿意。
高杠桿工具的最佳實踐
受AL研究的啟發，VitalSmarts計劃在一家大型工廠中實踐這種“高杠桿工具”，并希望通過這次實踐來發現具體的行為，而不是僅僅得到一個模糊的結論。結果發現，凡是利用這種“高杠桿工具”工作的人，工作效率以及工作結果與其他同事有很大不同。
比如，有一個就如何處理遲到問題的案例：這家工廠的員工約翰某一天遲到了一個小時，他的直屬上司大衛對此很不滿。但由于大衛之前參加過相關的學習 ，因此，他打算采用學過的新技巧來解決這個問題。
由于約翰在公司已經工作了15年，以前從來沒有遲到過，但究竟為什么那天會遲到呢？大衛找到他了解情況。約翰解釋，他的父親那天早上去世了，他受了很大的打擊，期間他曾試圖給大衛打電話告知這件事，但是電話一直占線。
了解到這個情況后，大衛覺得自己很愚蠢，也很慚愧，他甚至曾經想在公眾面前公開批評這位老員工。而其他同事在得知約翰父親的死訊，并看到他失落的樣子后，也都沒有過多地說什么。很顯然，如果大衛之前沒有接受過這兩個技能的學習 ，就很可能做出一些魯莽的事。
兩項最需學習 的關鍵技能
即便在上述工廠的實踐中取得了顯著的效果，但仍然需要不斷豐富這種“變革模型”。VitalSmarts在研究過很多高技能人士后發現，雖然這些人在很多技能上處于較高水平，但并非他們所做的每一件事都會產生相同的結果。在更深入的研究之后發現了兩項關鍵技能——“關鍵對話”和“沖突與解決”，這兩項技能都可以成為一種“高杠桿工具”來改變學習者的行為、提升團隊績效，提高生產力以及降低費用支出等。
1.關鍵對話。首先，卓越的執行者往往都具備高超的談話技巧，他們不但可以掌控對話，還可以鼓勵他人同樣這么做。舉例來說，一些專家和業內資深人士工作的目標都很明確，但當他們遇到問題時，卻不能坦誠說出自己的看法，這樣一來，就算他們有很好的建議也不一定會被采納。相反，一些優秀員工卻會直截了當地說出自己的想法，即便是他們的想法很糟糕，自己也不在乎。這樣一來，企業就會從他們身上搜集到很多有價值的信息，并且做出最好的決策，最終落實到實踐中。更重要的是，這種敢于直言的能力會讓他們在眾多同事中脫穎而出，并且給整個組織帶來巨大收益。
2.沖突與解決。當團隊接手一個項目時，從前期策劃到最終落實，需要每個團隊成員的積極配合。但遺憾的是，并不是每個人都能這樣做。因此，一些好的建議往往也無法得以實現。而優秀的執行者則擁有一套高效的技能。他們善于讓團隊其他成員承擔各自的責任，他們談論問題的方式，不僅有助于解決問題，也有利于改善他們之間的工作關系。這些技能是杠杠作用的第二個來源，它們是問題解決和執行的核心，因此，如果學會如何讓其他團隊成員承擔各自的責任，就可以有效解決提高生產效率、改善產品質量、控制成本費用以及提升員工士氣等其他問題。
為了攻克這個挑戰，研究人員進行了很多傳統的角色訓練。但在進行中卻發現，這些傳統的學習 工具不僅需要花費很多時間準備，而且一旦有新技能融入時，傳統的學習 工具又不能很好地提供支持。于是發明了“三人練習小組方法”來代替傳統的學習 工具。這種訓練方式是這樣的：其中一個人遇到問題，并且需要一項新的技能來解決問題；另外一個人提出解決方案；第三個人則觀看這場演練，然后提供一些提示。這種訓練可以稱之為“結構化演練”，它可以讓參與者了解每個問題的必要細節，同時讓他們專注于自己已經獲得的技能。當結構化的演練使學員們從簡單的概念認識，上升到實施某些行為的能力時，他們就能很好地使用這些技能。經過一些實踐后發現，大多數學員都能夠感覺到自己在每個技能上都有所提升。
激勵應用
當人們知道該做什么，并且可以用自己學到的技能去實踐時，就會思考：“如果我這樣做了，我會不會像個傻子”或者“如果我說出自己的真實想法，會得到什么好處？”當人們感覺使用這種技能會帶來問題或得不到什么好處時，就不會去使用這種技能。所以，要想讓人們喜歡使用新學的技能，就要給予相應的激勵，比如在某人使用了新學的技能后給予即時的口頭表揚，甚至可以在有相關管理人員參與的會議中公開稱贊這種做法，以逐漸形成一種學習應用新技能的工作氛圍。
同時，要想讓人們喜歡使用新學的技能，這些技能還必須要通過功效相關性和結果相關性這兩個測試，讓學員真正相信其作用與價值。
1.功效相關性。當人們學習一項新技能時，如果學習 中傳授的技巧看起來太復雜，如果要學習使用的話會花費很多的功夫，那么人們就會認為它們無法復制，也就不會在工作中嘗試這些技能。
2.結果相關性。需要讓學員們相信，如果實踐一個技能，他們會獲得和學習 中所展現的相同的效果。比如，你展示一小段關于解決問題的錄像，并且讓其中的一個人能馬上表示同意，這會看起來過于勉強和簡單。學員會抱怨說“很多人都不會這么做”。如果學員認為該項技能無法獲得你所展示的那種良好效果，他們就不會在工作中應用這項技能。
給予提示
課程訓練結束后，通常都會進行一些測試，以了解學員對所學內容的掌握情況。首先，會讓學員們做一些多選題，以此來驗證他們是否能理解這些理論在不同情況下該如何應用。然后，要求每個學員處理一個實際情況，并檢查他們對這種訓練的反應，看他們是否會采取實際的行為。最后，用一個測量方法，檢驗他們使用新技巧的意愿——播放關于各種技能的視頻，并讓學員想象如果他們使用這些技能會怎么樣。然后，根據學員對這些技能的預期，讓他們自己考慮是否想要在工作中使用該項技能。
VitalSmarts對一個由三十位領導人組成的小組進行了觀察，他們都通過了以上三項測試。測試結果顯示，他們知道做什么以及怎么做，同時，他們都說一有機會就會想要使用這些技能。但回到各自工作崗位上后的實際情況又會怎樣呢？
結果，這個小組中的很多學員都說，自己一外出，員工就會遇到問題。而當他們處理問題時，大多數又都沒有使用那些技能。當問到為什么不使用這些技能時，學員們這樣解釋：他們根本沒想起來要用。因為之前已經被這樣的問題困擾很多年了，而且也習慣運用以前的方式來處理這些問題。這充分說明，當這些人所學的新技能遭到考驗時，他們就會退回到之前的慣用方式。
為了解決這個問題，我們必須找到一個提醒或提示人們使用新技能的方法。這也是我們之前所忽視的環節。所以，“給予提示”就成為模型中的第四項元素，即人們意識到應該在什么時候使用所學的技能。通常來說，每一項技能需要一個理論來介紹何時以及怎樣使用，否則，學員們就會無法很好地使用這些技能。但是，僅僅講述原理并不夠，當那些學員們想應用新技能時，一旦遇到一些之前的情景暗示，他們又會很容易退回到原來的慣用方式上。我們必須知道怎樣把舊的刺激（工作中出現的問題）和新的反應（新獲得的技能）聯系起來。為此，學員需要在獲得技能前，學習如何進行“自我暗示”或者“察覺某種變化”，以確保在“提示”出現時就能敏銳地察覺并做出反應。比如可以通過說明每一項技能的應用范圍，來幫助學員們更好地了解自己的需求。也可以鼓勵學員們在一些場所貼出提示性標語，比如在會議室貼上“坦誠溝通”之類的標語。
那么，我們該如何將這種高效的學習 課程復制，并確保能有很多人參與呢？
VitalSmarts公司的研究員們認為，這類課程的學習 對象不僅僅是企業內訓師或者HR專員，更主要的是那些企業內部的領導者。因此，首先要針對領導層做學習 。雖然領導者們很少有相關的學習 技能，但他們有著很好的學習能力。通過學習這些技能，他們的權威性會增強，并且能夠和下屬有效溝通，展示他們所學的新技能。他們還可以不斷訓練、回顧所學的技巧。簡而言之，領導者們需要讓所學的新技能成為他們每日 例行工作中的一部分。
但是，他們是否可以對員工進行學習 呢？
為了觀察學習 技術與領導能力之間的關系，VitalSmarts進行了一項研究，即將專業學習 者與領導者們進行了比較。結果顯示，學習 者的學習 評價分數很高，但相比之下，領導者通常更具潛力。有很多案例也證明，在領導們做了簡短的學習 之后，他不僅得到了很高的學習 評價，并且自身還發生了很大的改變。
這也說明，領導者們可以通過一些努力來提升他們的學習 技巧，比如接受專業學習 師的指導。同時，他們之間也可以通過相互學習 來增強自身的能力。我們的目標是讓每一個學習 者都能對學習 的內容和所需的能力了如指掌，并且讓自己變得更加專業、更加自信。而這些都與受訓者本人的背景無關。
通過以上論述，可以發現，實現個人轉變與組織變革并不是一件易事，但我們如果結合本文所述的有效的實踐方法和前沿的“高杠桿”學習 技能，這也并非一件不可能完成的任務。
人們在學習新技能時，只學習新觀點是遠遠不夠的，還必須建立在良好的實踐基礎上，只有這樣才能更好地理解隱含在行為背后的東西。那么我們該通過怎樣的方式來向高管們傳授最佳的實踐技巧，并且讓他們在學習的同時，能夠應用到工作中去呢？VitalSmarts通過大量研究提出了“四項模型”的理論，即理解內容、行為演練、激勵應用、給予提示。
理解內容
我們發現，如果想要改變一個人的行為，就必須讓他對問題有深刻的認識，并且給他一定的鼓勵；否則，你的努力就會白費。因此，人們首先需要學習一些相關的理論知識，并確保所有參與學習 的學員都能對此深刻理解。其中，我們需要培養學員兩項能力：一是讓他們明確自己打算做什么（包括什么時候做，怎么做），二是要求他們必須能在與他人互動交流時有一套自己的說詞。
那么具體該怎樣同時傳授這兩項能力呢？如果學員們能夠正確應用視頻音頻資料、練習卡片以及案例討論等工具和資源，他們就能很容易地掌握與他人交流的技巧。在他們學習時，要求其關注一下自己通常都是怎么做的，可以做些什么來替代平時的做法或者思考自己會不會按照更合適的方式去做。
行為演練
事實上，困難的是，知道做什么和實際當中如何做是完全不一樣的。要想與他人很好地溝通，就需要接受嚴格的訓練。
加多寶
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