組織發展：跳出專業的深井

    很多工匠或專業人士，常常自以為有成就，其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。——彼得-德魯克

    “最難辦的就是第二個石匠”

    三個石匠的故事為管理愛好者熟知，其出處為德魯克的經典著作《管理的實踐》：有人在一個工地看到三個石匠，就問他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”

    德魯克認為，第三個石匠是真正的管理者。第一個石匠已經無可救藥，他不是個管理者，也永遠不會成為管理者。

    “最難辦的就是第二個石匠”。讀《管理的實踐》至此，仿佛可以看到德魯克先生寫到這里的時候，也皺了皺眉，輕嘆一口氣。

    德魯克認為，在現實的企業中，大多數的管理者都和第二位石匠一樣，只關心自己的專業。因此他以一種嘲諷的口氣說道，“很多工匠或專業人士，常常自以為有成就，其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。”

    實際上，德魯克對“專業”的洞見，并非始于對專業人士的批評，而是對專業化分工的觀察和批判。在介紹德魯克的觀點之前，讓我們先來看一下凡客近期的組織變革。

    從2011年8月到11月，凡客進行了創立以來最大規模的架構調整，原有的兩大事業部按品類被劃分為五大事業部，分別負責鞋、運動產品、時尚男裝、女裝及配飾箱包。在五大事業部的運營取得一定成效后，2012年4月，凡客進一步擴展為10個事業部。

    談及此次架構調整，凡客CEO陳年表示：“過去的組織結構是條塊分割，做產品的負責產品，做營銷的負責營銷，做生產的負責生產，互相不管。產品做錯了，罵營銷部，說營銷拍的照片太丑了。而營銷部門，晚上背了一包衣服回去拍，邊拍邊罵產品部，說這做的是什么東西。這就是我們去年的狀況。現在不同的是，每一個事業部從產品的規劃、營銷到銷售都由這個事業部自己負責。”

    凡客的問題反映了專業化分工的弊端，也是企業發展中面臨的普遍挑戰，即如何建立合適的組織來破解專業化分工帶來的問題。

    太陽底下沒有新鮮事。早在七十年前，對通用汽車的事業部制進行了研究之后，德魯克堅信找到了解決此類問題的答案，并在《管理的實踐》中將其稱為“聯邦分權制”組織，即自主管理的產品事業部，有自己的市場和產品，且自負盈虧。德魯克認為，聯邦分權制最大的優點在于將管理者的愿景和努力與企業的經營績效和成果直接聯系。這也正是凡客采取的措施。

    與聯邦分權制組織相對應的是職能型組織。德魯克認為職能型組織的弊端明顯：“企業難以聚焦在經營績效上”，“每個部門主管都認為他負責的職能最重要，試圖強化這項職能，把自己單位的利益置于其他部門的利益之上”。

    席卷全球的企業再造浪潮

    大約40年后，批判職能型組織的接力棒交到了來自麻省理工學院的教授邁克爾-哈默與詹姆斯-錢皮手上。在信息技術革命的背景下，他們以更加猛烈的炮火對職能型組織進行了“攻擊”，并形成了席卷全球的企業再造浪潮。

    1993年，邁克爾-哈默與詹姆斯-錢皮合著的《企業再造》出版。在書中，兩位作者將矛頭直指亞當。斯密的勞動分工思想，并認為在當今世界，專業分工的弊端已經凸顯，他們將按照職能進行分工的組織形象地稱為“倉筒型組織”，并認為厚厚的部門墻帶來了官僚和本位主義，大大降低了組織效率，使組織無法關注客戶從而為之創造價值。

    因此，邁克爾-哈默與詹姆斯-錢皮提出，企業應當摒棄傳統的組織模式，推倒部門墻，以流程為核心重新設計。《企業再造》以極快的速度得到傳播，并成為全世界的熱點話題。其中IBM信用公司通過流程改造，用一個通才信貸員代替過去多位專才，減少了九成作業時間，這一故事更是廣為流傳。

    “企業應當把職能管理者的數量降低到最低限度”

    回到1954年。基于對專業化分工弊端的洞察，德魯克認為企業提升經營績效的關鍵之一，是“增加對最終績效和結果負責的綜合管理人員，而職能管理者的數量，則應降低到最低限度。”

    稻盛和夫的“阿米巴經營”，精髓似乎也正在于此。據說稻盛和夫是從西游記獲得的靈感。京瓷發展到200人左右時，稻盛已感到力不從心。苦惱之余，他想到孫悟空在遭受敵軍重兵圍困時，只要拔毛一吹，就可以變出自己的“分身”——許多小孫悟空。那么，企業經營者能否培育與自己理念一致的“分身”——許多小經營者呢？這就是“阿米巴經營”的起源。在《阿米巴經營》當中，稻盛和夫對實踐的細節進行了詳細介紹。

    海爾集團CEO張瑞敏先生也可以說是這一理論的踐行者，他潛心研究互聯網時代的模式創新，并歷經了海爾的十年實踐，形成“人單合一雙贏模式”，其特點之一，就是把八萬多員工變成了兩千多個自主經營體。

    “危險”的專業人士

    導致職能型組織若干弊端的原因，除了專業分工的原則，就是這個原則所衍生的專業人士的存在。

    在《管理的實踐》多個章節中，德魯克不厭其煩地對幕僚和專業人士提出嚴厲的告誡。除了警告他們不要扭曲組織正常的責任鏈（詳見上期專欄文章），德魯克更是將專業人士視為破壞組織協作的“元兇”之一。

    專業人士必須培養出高水準手藝，但是也要提防把手段當成目的，開始用自己的手藝標準而不是對企業的貢獻來衡量自己的績效。一旦如此“跑偏”，專業人士就會破壞組織協作，成為讓企業支離破碎的黑暗力量。

    盡管德魯克大聲呼吁企業應當“把職能管理者的數量降低到最低限度”，但他也理性地認識到，隨著技術的發展和教育的進步，企業中的專家會越來越多，“使工藝或職能本身成為一種被追求的目標的趨勢會變得比今天更加顯著”。如何讓專業人士跳出專業的深井，為公司的整體成功做出貢獻，成為每一個組織都面臨的現實難題。

    早在多年以前，華為任正非先生的著名語錄已經廣為流傳——“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。”“企業搞產品研發，不是搞發明創造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要對產品的市場成功（商業成功）負責。”

    因此，華為著力打造“技術商人”——有商業頭腦的技術專家。在《統治——技術商人與華為的核心競爭力》中，華為前任職資格部部長豆世紅先生介紹了華為塑造商業工程師隊伍的實踐，并認為這是華為的核心競爭力之一。

    專業的深井HR創造價值的最大敵人

    如今，德魯克的擔心已經變成了現實。HR引以為豪、孜孜以求的專業，已經成為人力資源部門找準定位、創造價值的最大障礙。

    國內從事管理咨詢行業的機構，幾乎沒有不從事人力資源咨詢的業務。年輕的專業人士缺乏必要的實踐經驗，憑借一些時髦的管理詞匯和花哨的PPT，為企業提供管理咨詢服務，在一定程度上也對企業的人力資源人士形成了誤導。關注所謂科學的管理體系和技術，而不是關注人力資源部門對企業的貢獻，已經成為普遍現象。

    如何讓HR擺脫專業的狹隘視角，真正成為業務伙伴？一個越來越普遍的現象是，企業開始傾向于為HR部門補充有業務工作背景的人才。如華為從優秀的業務主管中選撥HRBP，再通過系統的培養方案提升其專業能力。阿里巴巴要求政委（阿里巴巴對人力資源伙伴的獨特稱呼）必須具有業務經驗。

    缺乏業務經驗的HR也同樣有機會更好地為企業創造價值。目前，有很多針對HR的學習 ，但更多的是關注方法和技能。而使HR成為業務伙伴、創造價值的關鍵，是要實現三項思維的轉變。思維決定成敗。至于是哪三項，且聽下回一一分解。