選擇適合自己的生意模式

    做海參鮑魚的生意，很容易讓人誤解為暴利行當，但果真如此嗎？如果不小心成為餐飲供貨商，養殖商和酒店的上下游雙重壓榨會讓你的毛利空間低至30%，除去公關酒店總廚的腐敗費用與回扣，再除去自己的人員及運費等開支，最后所剩無幾。

    是的，有很多人簡單的以為，可以用海參鮑魚先導入餐飲店，過后再導入一些利潤產品來賺錢，可事實證明這些僅是自己的一廂情愿。結果往往是，如果連海參鮑魚等稀缺品都難以賣出高價，剩下那些大眾化的蝦蟹海魚，還能指望向酒店賣出高價嗎？

    于是，為了擺脫越陷越深的利潤陷阱，代理商會不斷去尋找能賣出高價的利潤品，但不管如何去找，最后還是不斷被砍成廉價貨，這幾乎是餐飲渠道的一個利潤魔咒，中國大批的餐飲供貨商在這個泥潭中掙扎，難以解脫。

    生意模式沒有對與錯

    德魯克說，管理者首先需要確認的是生意的方向，其次才是工作方法。可事實上，大多數人總還是習慣埋頭走路，不斷尋找解決眼前問題的方法，卻很少抬頭跳出來看看，是不是自己根本就走了一條萬般艱辛的不歸路，無論過程中自己如何優化，源頭上的生意模式，已注定自己是“搬運工”。

    這些年來，無論是企業界還是學界，在媒體上總能看到各種生意模式的爭論。比如對業務的聚焦還是多元，有主張專業化發展的，也有主張多元化的；對于品牌，有主張單一品牌的，也有主張多品牌的；對于推廣的手法，有主張高舉高打的，也有主張低價進入的；對于渠道拓展，有主張獨家代理，也有主張多家代理的……無論我們選擇什么模式，在自己企業內部，或是在行走市場與渠道商交流時，這些討論的聲音從未消失過。沒有人給出過答案，似乎也找不到答案。

    也許，生意模式的多元正是商業真正吸引無數人投身進去的魅力所在。無論一個行當多么成熟，哪怕是大家所說的夕陽行業如洗衣粉，也有如鵬景等新牌子后來居上，做出一番了不起的業績；無論行業里的巨頭多么強大，哪怕是傳說中無人能敵的寶潔，身邊也有聯合利華、高露潔、雕牌、立白、拉芳、舒蕾等一幫大大小小的品牌很滋潤的活著，并保持著并不亞于寶潔的增速前進。

    有人說，英雄不問出處，但挖掘每個企業和每個人成功的背后，他們所選擇的路，其實都與他的“出處”相關。不同創始人的性格，創業時所面臨的競爭環境與自己所擁有的資金、人力資源與客戶資源，決定著每個企業老板生意模式選擇的不同走向。生意模式沒有絕對的對與錯，存在即合理，只要能夠生存，并有可持續成長的傾向，還沒有人能替代，就有值得肯定的理由。所不同的正如做海參鮑魚的生意一樣，有人很輕松的攫取暴利，有人一天到晚辛苦做著“搬運工”。

    獨家代理還是多家分銷？

    前兩月伴隨著青島啤酒嚴旭的離職，營銷界又重新掀起過一場大客戶制的討論，不少人將嚴旭的離職與其主導的大客戶制失敗而下課進行推演。這些言論讓人感覺荒唐，但凡在企業里混了很多年的人，應該知道在中國，象嚴旭這樣老資格的企業功臣，哪怕她每日 坐在辦公室，喝咖啡看報紙不做事，也斷然沒有被資本驅逐的理由，除非是她自己提出要走。至于將青島啤酒市場增速的相對落后簡單歸結為大客戶制，在不了解一個企業內部執行背景的情況下就作出結論，未免也過于武斷。

    無論是推行獨家代理的大客戶制，還是推行多家代理的密集分銷制，各自成功的先例均舉不勝舉。推行密集分銷的兩樂、康師傅、統一和王老吉等，他們的生意成長是踏在無數經銷商優勝劣汰的“尸骨”上前進的。當一個代理商的網點拓展與維護能力無法滿足他們業績增長的需求時，他們便會“砍大戶”，然后將一個市場分給幾個代理商去操作。他們的業績是成長了，但他們市場操作方式滿是“冷血”的功利，多代理商之間的竄貨，較之前高達十倍、甚至幾十倍的人員投入，以及由此產生的更大運營風險，是他們當前的成長煩惱。

    相比之下，純正中國血統的企業和老一輩的中國企業家，在市場操作時更多會選擇有人情味的成長方式，如娃哈哈、青島啤酒、立白等。他們也會渠道下沉進行密集分銷，但更多選擇的是大客戶制，在發現跟著自己打江山的代理商能力跟不上自己要求時，他們第一想到的不是砍掉，而是去扶持，扶持其發展下線分銷與直供終端，也讓其與自己一起投入，共同打造團隊進行渠道網點的開拓與維護。相比兩樂等“冷血派”，這些“溫情派”的渠道系統也許開拓與維護的速度、銳氣不夠，但他們的渠道更穩固，他們忠誠度更高，并且每個諸侯之間竄貨的情形非常少，老品的超強生命力和新品導入的速度與成功率更是讓“冷血派”望塵莫及，他們顯然活的更省心。

    這就是模式的力量。每一種模式所展現的生存力與發展勢頭，都讓人百般回味。一個企業在成長中所遇到的種種問題，很多都取決于最初選擇的生意模式。

    高舉高打還是低價切入？

    比如說合生元，這個“假洋鬼子”2010年底的成功上市充分說明了其生意模式的成功。同樣是賣奶粉，國產奶粉在遭遇“三聚氰氨”事件后基本上全軍覆沒，即使活著，也活的很艱辛，掏出大把大把的利潤去給終端門店交陳列費、導購激勵與促銷費，自己再投點廣告和養點團隊，最后裝在口袋的錢所剩無幾。但合生元不同，2011年的季度財報高達80%多的毛利率與100%以上的業績成長速度，讓合生元的暴利一覽無余。

    也許合生元的上市是一種錯誤，如果不上市，沒有人知道合生元如此暴利，他們仍可悶聲發大財。高達80%多的毛利只能說明合生元動輒500多元的奶粉，成本估計不到100元。終端門店喜歡向顧客猛推合生元，是因為賣一罐合生元能賺一兩百，但賣一罐名牌奶粉才賺一兩塊，甚至倒貼；顧客喜歡合生元，是因為合生元線上廣告的鋪天蓋地與線下所謂“營養顧問”的貼身直銷。合生元老板是賣保健品出身，他用保健品高舉高打的暴利模式，成就了國產奶粉成功的另一番路徑。盡管對無數購買合生元的媽媽們來說，這是一種欺騙。

    事實證明，高舉高打的操作方式，確實比低價切入的方式賺錢要輕松很多，不過在操作手法上也要難許多。低價切入是中國老一輩工業品的企業家慣行的方式，他們在各個行業扮演著“價格屠夫”，不管是格蘭仕，長虹還是TCL，但結局往往悲慘。如今，格蘭仕在俞堯昌走后，正全力扭轉低價模式，往高端走，嘗試高舉高打，但低價的形象讓其吃了不少虧；TCL則早已成功轉型，與創維等拉開差距；至于長虹，老國企的僵化腐朽讓其今天淪為了“加工廠”的代名詞，靠OEM、低價的自有品牌毛利和政府補貼來勉強維持幾萬人的生計。

    在所有的營銷方式中，最不動腦筋的競爭就是舍棄利潤進行低價競爭，也是最兩敗俱傷的一種競爭。

    多品牌還是單一品牌？

    今天格蘭仕的轉型，并不能說明低價模式窮途末路，只能說明格蘭仕新上馬的少帥不甘于沿循父輩做“搬運工”的老路，想更輕松的賺錢，以前賣1臺賺1塊，現在賣1臺賺100。當然為了這個轉型，他需要徹底改變整個企業的生意模式，從品牌、產品與推廣方式，到企業內部架構、運營與支持系統進行整體改變，否則成功可能性微乎其微。至少在面對渠道和終端顧客上，格蘭仕需要重新學習，以前是坐在工廠發貨，現在需要出去找代理商和顧客買自己的貨，他需要放平心態，也需要企業再造，在高價競爭領域，格蘭仕還是新兵。

    有傳聞說格蘭仕會推出一個全新的高端品牌重新出發，這未必是個壞消息，但也足以證明格蘭仕背水一戰的決心。不管是單一品牌還是多品牌，專業化還是多元化，有單一品牌專業化成功的，也有單一品牌多元化成功的，有同一業務板塊多品牌實踐成功的，也有多個領域多個品牌操作成功的。只要市場還有這個需求的機會，對手在這一塊也確實比較弱，自己的資金、團隊和操作能力能夠支持，未必沒有成功的可能。

    象美的的快速崛起，應該是讓很多很多早期的“預言家”們大跌眼鏡。很多年前，有人說美的從電風扇擴張到競爭激烈的空調、洗衣機、小家電等領域，必定死路一條，但今天美的早已成功晉級千億俱樂部。美的單一品牌的發展策略，確實讓其多業務領域的拓展省掉不少的傳播費用，加快了進入速度。這些年來，美的一直瘋狂著做著兩件事：投廣告與擴產品，靠著這種粗魯得近乎野蠻的方式，硬是沖過了一千億，這證明了美的模式的成功。

    專業化還是多元化？

    但是多元化的潛在風險如影隨形，并有愈演愈烈的趨勢。美的發布的財報已非常清楚的告訴所有人，美的并不是在所有領域都成功，在大家電領域，它的單一品牌策略屢試不爽，基本上進入一個成功一個，因為大家電渠道網點集中，一個代理商基本就有能力全部覆蓋，新的大家電產品的導入，對美的來說只是對銷售系統發出個新品訂貨通知那么簡單，并不需要重新招新代理商來組建銷售網絡。然而，在產品線異常復雜的小家電領域，美的目前仍毫無警覺的慣行模式，可能是在自掘墳墓。

    美的小家電為了滿足其快速擴張的需求，采用的是OEM貼牌運作方式。它在珠三角和長三角找了很多的貼牌廠家，這些廠家自有產能不夠，又分包給更小的廠家，如此傳導下去，甚至有幾十個人的小作坊也在給美的貼牌。這些作坊大部分都沒有質檢和品控，不管是來料質量、生產過程質量控制還是售后服務，都無法保證質量。不為外界所知的是，美的也偶爾會派出質檢督察，但這些“欽差大臣”們到工廠后第一件事不是駐廠檢查，而是馬上被拉去腐敗，走的時候拿上紅包，蓋上質檢合格的紅章就結束了任務。

    細心可以發現，這兩年來越來越多的美的紫砂鍋有毒、電飯鍋爆炸事件正不斷見諸報端，但美的就是美的，雄厚的財力馬上就可以讓負面消息從媒體上消失，甚至還能發動行業專家、政府領導為自己說一些粉飾太平的言論。

    不過，從市場操作角度來說，美的在小家電領域的單一品牌策略，會讓其遭遇冷門。小家電與大家電最大的不同在于渠道，小家電的渠道類型多，單一渠道的網點也很分散，沒有哪個代理商可以通吃所有渠道，甚至單一渠道也很難。并且這個領域的渠道模式相對落后，基本上是省代，市代還未成長起來，他們會實行控貨，這就決定了美的小家電只能切割很小的一塊市場，他要想提高細分市場占有率，單一產品多品牌操作的模式，可能更適合。