解決企業管理者斷層，需要實現兩個突破

    《人力資源》雜志副總編邸慧女士日前來信，相約討論一下“企業管理者斷層”的問題。并提供了如下真實案例：

    一個創立十年的服務類、知識型企業，員工二百多人。隨著業務的發展，管理梯隊出現了斷層，外部幾經引進大都水土不服而離開。老板一方面物色外面的高手，但也更希望內部跟他一起打拼的兄弟們能快速成長，而在如何提升內部員工能力上一直沒有很好的辦法，讓大家去到項目中鍛煉，也投入員工去參加學習 ，但是效果就是不理想，老板很困惑。

    其實，邸總編提供的案例在日常的企業經營管理實踐中非常典型，甚至不夸張地說，可以說是比比皆是。而且，不僅僅是幾百人的小企業，即便是很多規模已經達到三四千人的中型企業，有很多也一樣存在嚴重的“管理者斷層”的問題。一個最典型的表現，就是一把手整天忙得四腳朝天，企業卻依然“四處冒煙”、“按下葫蘆起了瓢”。

    那么，到底是什么原因，導致企業管理者隊伍出現斷層？怎么樣才能從根本上解決這個問題？從筆者近十年來對多家企業的深度輔導看，要解決這個問題，關鍵在于實現兩個突破：第一，突破一把手/老板本身的障礙；第二，突破經驗管理向科學管理轉化的障礙。

    突破前需要建立的基本認知

    要談管理者斷層以及管理者培養的問題。首先需要明確“管理”到底是什么。

    從管理肩負的職責和使命看，管理，就是通過指揮和協調各種資源以促進企業經營目標的有效達成。而從管理的性質看，正如歐洲最富有實戰經驗的管理學專家弗雷德蒙德·馬利克所說，“管理，其實就是一種以取得結果為目標的職業。”

    從這些對管理的表述和論述中，我們可以得出這樣的基本結論：

    1.因為管理必須通過協調和指揮各種資源來完成任務，因此，與此職責與任務相伴的一定是授權和授責。

    2.因為管理是一種實戰性的職業，所以，只有通過科學、系統的實戰性訓練和培養，才能真正培養出有效的管理者。

    事實上，企業管理者斷層的很多問題，都是對這兩點基本認知的缺位和錯誤造成的。下面就結合這兩個基本認知，對造成管理者斷層的兩個關鍵障礙及其突破，逐一做一探討。

    第一，突破一把手/老板本身的障礙

    如前所述，因為管理任務的完成需要對管理者進行授權和授責，這樣，管理者才能有機會在管理的實戰中獲得真正的歷練、成長和提升。而不知道、不愿意給下級管理者授權、授責，不能給下屬管理團隊歷練和成長的機會和舞臺，恰恰是許多企業老板不能突破的關鍵障礙。它們突出地表現在：

    1.不能突破“業務導向”的思維定勢。

    很多企業的一把手，都是因為業務表現優秀而提拔到現有崗位的，而創業型企業的老板則基本上就是因為敏銳的市場嗅覺和超強的業務拓展能力而獲得成功的。因此，在他們的骨子里，有一種很深厚的“業務情結”。

    另外，由于超強的“業務情結”和行為慣性，這些老板或一把手們，常常把自己沖鋒陷陣，親自出馬解決問題，當成自己的價值所在，甚至常常很享受這種不正常的忙碌。就像筆者服務的一家在三板上市的知識服務型企業的老板在訪談的時候說的：“其實，說實話，我很享受親自出馬解決問題的快感。它讓我覺得充實、有價值、對企業有掌控感。”

    他們忘記了一件事情：當他們忙著自己享受親自操刀的“快樂”時，他們的管理層則由于缺乏鍛煉和實戰的機會，而經歷著能力的退化，“管理者斷層”的根正在被埋下。

    2.沒能認識到管理的真正作用和價值。

    由于老板或一把手自己就是靠著業務能力或業務表現而“野蠻生長”起來的。而且，在成長的過程中，他們自身也很少接受管理的專業訓練。就像我合作的一位正廳級的企業集團的董事長自己在博客中描述的那樣：“一開始做管理者的時候，我并不懂得什么是管理，只知道照著前任和領導的樣子學，就好像照貓畫虎。后來在攻讀MBA的時候才比較系統地學習了管理，才知道有效的管理需要目標、計劃、組織、領導、控制，需要溝通、協調，還需要許多量化的管理工具。”

    因此，這些老板們很難真正區分業務能力和管理能力，也很難真正認識到管理的任務和作用。他們不知道：業務能力，是為了完成本業務領域的職責使命和交付專業成果的能力；而管理能力，則是為了充分提高資源利用的效率和效果而開展工作的能力。它們是兩種截然不同的能力。管理者的核心能力應該體現在：計劃、組織、領導、控制和員工發展這五個方面。

    而正因如此，即便他們意識到了要培養管理者，也常常“不得法門”。經常是從市場上找些時髦的管理課程來讓自己的管理團隊聽聽。很多時候，根本沒有按照管理者成長的需要來確定學習 和開發的體系，更有甚者，所選的課程還相互沖突、自相矛盾。筆者曾經服務過的一個企業，老板一年花了近兩百萬購買各種課程，結果他們的中高層管理者在我們的調研中卻反映：“越聽越糊涂”、“不知道該聽誰的”。于是，他們還按照自己的老辦法干。由此看來，像案例中所說，“效果就是不理想，老板很困惑。”其實就是一件順理成章的事情了。

    3.無法突破信任的障礙。

    管理者的成長與培養需要授權和授責做前提。而對下屬的“不信任”，是老板在關于管理者培養的能力與認知之外的，最重要的“主觀性”和“個人化”的因素。事實上，這是一個再自然不過的問題。畢竟，“信任”是一切授權和授責的前提。

    但是，管理者的核心工作特點，就是要“與別人一起或者通過別人，來實現組織目標”。作為企業的老板或一把手，更不可能親力親為，就得學會“放手”。因此，幫助老板解決對下屬的“信任”問題，就成為解決“管理者斷層”問題不能逾越的“一道坎兒”。而要想解決老板對下屬的信任問題，一方面固然要靠老板自己對人的識別和判斷能力，更重要的，是需要組織構建一個有效的管理機制，來讓那些值得信任、可以勝任的管理者“浮現”出來。這就是下面要談到的“突破經驗管理向科學管理轉化的障礙”一節中，應有的題中之義。