管理好你的組織記憶

    按理說業務增長快，老板應該是最高興的。

    不過最近中天機械公司的王總卻有點煩！經過激烈競爭，業務拉到手了，卻經常遇到人手不夠，心有余而力不足。

    仔細分析原因，一方面是傳統上機械制造行業對實踐經驗要求高，沒有個三五載，很多知識學不到，因此新員工上手很慢；另一方面，原來老的工程師都快退休了，新來的年輕人往往賴不住寂寞，要他默默的學上個三五年，很多都不愿意干，而有些員工剛一成熟立馬就跳槽，這樣一來隱性培養成本高了，但是見不到明顯效果。

    這就是很多企業的通病，組織記憶缺乏延續，容易患上“健忘癥”。而且往往集中爆發于企業人才更新換代，或者員工跳槽離職的高峰季節，后果非常嚴重。特別是在當今以人力資本為主的企業里。據管理大師艾德華.戴明的研究，公司的資產有80％是無法量度的。當這些無法量度的資產流失時，你也很難測算出公司受到的損失有多大。

    打造知識之輪

    對組織健忘的情況，很多公司采取了諸多的措施，比如有的企業銷售人員規定每月遞交兩個分析案例，一個是成功的案例，一個是失敗的案例；有的企業定期舉辦高層沙龍，請高層共享他們各自領域里的經驗；有的企業開發數據庫記錄每一個員工過去的項目經驗、專業特長等，以便員工遇到問題時知道能向誰求助……

    但是這些做法就如同零散的“珍珠”，雖然每一粒都光彩奪目。但是卻無法系統串成一條完整的“項鏈”，收效甚微。那么什么樣的方式才是系統地強化組織記憶呢？

    這就需要將組織記憶和業務開展緊密結合。為此，我們提出了如下“知識之輪”模型。

    所謂“知識之輪”，即任何組織中的知識都存在知識“沉淀”、“共享”、“學習”、“應用”、“創新”等運轉環節，這些知識運轉環節組合成一個螺旋上升的閉環。那么該如何驅動知識之輪呢？這需要從三個層面去進行：

    第一層面：針對企業（或部門、崗位），識別關鍵知識，并了解知識的現狀和期望；

    第二層面：基于知識的現狀和期望，結合業務過程中知識應用的特點，設計知識提升行為；

    第三層面：從文化、管理、技術層面設計相應的工具和機制去支撐知識提升行為的有效落地。

    梳理關鍵知識 企業中最需要關注哪些知識？這些知識企業是否掌握了？這些知識是在員工的腦子中，還是已經寫出來形成諸如企業方法論、操作規范、案例、FAQ、流程規范等文檔？如果缺乏這些知識，應該采取怎樣的手段和方法來彌補？這些知識只能在有限的范圍里進行傳播，還是需要在組織內最大程度地進行傳播？如果這些問題還沒有想清楚，那么在實施知識管理的時候，要么可能眉毛胡子一把抓，要么可能抓了芝麻丟了西瓜。在真正管理知識的時候根本沒有了方向和目標。

    首先，尋找企業的“知識基因”。

    第二、梳理關鍵知識。對于組織記憶，我們照樣不能平均主義，不能把時間、精力和資金平均投入到每個點上。因此，我們必須分析各個知識領域對企業當前的影響度是怎么樣的，對企業未來的影響度是怎么樣的。據此找出關鍵的知識領域（如K1、K2、K3），這些知識領域既是對當前影響非常大，同時也是對未來影響非常大的，所以是最需要關注的內容。

    第三、對關鍵知識進行PCD分析。將選出的關鍵知識按照掌握度（Proficiency）、編碼度（Codification）、擴散度（Diffusion）進行詳細分析。

    ●掌握度：是組織對該知識的最高掌握水平，一個企業高手的技能不一定被企業所有人知道，而這一兩個高手可能決定了企業在該知識領域內的水平。像有的球隊往往有一兩個明星，但有明星就可以拿金牌。企業也要有明星式的人才，他往往代表著我們企業在這個領域內的最高水平。

    ●編碼度：是用來衡量知識顯性化的程度，知識的顯性化是指對平時的經驗、感受、領悟等進行總結和歸納，總結和歸納的結果通過文字、音像、等形式記載下來的過程。

    ●擴散度：是指組織需要應用該知識的人中大多數人對該知識的掌握水平，它反映了知識傳播與擴散的程度。例如，某部門中5個人，1個人是入門水平，3個人是初級水平，1個人是專業水平，則其擴散度為初級水平。大到對于一個跨地域的集團性企業，如何實現關鍵知識在集團總部和各個分子公司間的互動就是很多企業頭痛的一個課題；而同樣，小到一個部門、科室內部，如何實現有經驗老員工的知識在內部傳播也非常重要。

    這樣我們就要組織企業的中高管理層及骨干員工，一起通過研討、問卷等形式對篩選的關鍵知識進行打分評估，看看企業目前各個關鍵知識的掌握度P、編碼度C、擴散度D得分是多少，為了實現戰略目標，這些關鍵知識未來需要的掌握度P、編碼度C、擴散度D又分別是多少。

    做完上述PCD的分析，我們就知道組織內這些關鍵知識領域的狀況。我們可能發現有些重要知識的掌握度很低（例如K3知識），有些重要知識的擴散度很低（例如K2知識），有些重要知識的編碼度很低（例如K1知識）。企業基于現狀和期望間的差距，來找到知識提升行為。

    使隱性知識共享

    在提升組織記憶過程中，對于掌握度的提高一般采取積累、學習 和引進外部專家的方式，而強化組織記憶的關鍵在于如何使隱性知識顯性化，并加強共享。我們以知識擴散度為X軸，以知識編碼度為Y軸，并結合“知識之輪”可以建立如下坐標系進行深入分析。

    首先，提高記憶的顯性程度。