問題發現者是如何思考問題的

　　在《未知的一面：偉大的領導者如何防患于未然》（What You Don’t Know: How Great Leaders Prevent Problems Before They Happen）一書中，作者邁克爾•A.羅伯特（Michael A. Roberto）想要幫助領導者在問題變成災難之前發現問題。他在書中論述了為何問題長期未被察覺、如何在組織內發現一些模式，以及如何避免“一意孤行”，因為它會使高層領導無法看到正在逐漸失控的嚴重問題。羅伯特是位于羅德島的布萊恩特學院（Bryant University）的管理學教授。他曾經寫過《為什么偉大的領導不把遵從看作答案》(Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer)一書。

　　以下是從他目前所著書作中節選的一章內容。

　　“初學者眼中凡事皆有可能，行家心中可行之途無多。”

　　-- 日本禪修大師鈴木俊隆（Shunryu Suzuki）

　　1981年7月17日，兩千來人正在美國堪薩斯城的凱悅酒店（Hyatt Regency Hotel）的大廳里參加舞會。當晚七點過后，兩座空中行人橋突然發生斷裂并坍塌下來，直接砸中大廳里的人群，造成140多人死亡，多人受傷。高層的空中行人橋首先發生坍塌，接著砸中低層的空中行人橋。然后，兩座空中行人橋一道坍塌并砸中下方的酒店大廳。整間酒店陷入一片混亂。原本喜氣洋洋的舞會瞬間變成了一場人間慘劇。

　　事后的調查表明，1979年冬天，酒店在施工過程中曾經進行了一次設計修改。經過修改之后的設計加快了工程的進度。但是，設計修改卻使吊桿連接的荷載增加了兩倍，而吊桿正是空中行人橋的重要支撐結構。此外，這項設計也不符合堪薩斯城的建筑標準，但是在施工中仍然采用了這個有問題的修改。坍塌事故發生之后，密蘇里州建筑師、職業工程師和土地測量員委員會提出投訴，許多工程師因玩忽職守和行為不當而被吊銷執照。經過法律調解和判決，事故受害者及其家屬共獲賠1億多美元。

　　調查發現，酒店在施工期間就有問題出現，但是并未對問題進行徹底調查。人們對問題的苗頭視而不見。比如，1979年10月，酒店大廳的一大塊天花板發生坍塌，這是因為吊頂的連接存在問題。當時人們對吊頂的設計與施工進行了檢查，但是并未重新審查空中人行橋的設計。另一次問題的預兆出現在項目收尾階段，當時工人們正在空中人行橋運送材料。有些工人抱怨說，空中人行橋時不時地搖晃和振動，特別是在裝滿材料的重型手推車經過人行橋的時候。施工經理打消了工人們的顧慮，他們并未檢查支撐結構是否存在問題，而是讓工人們推著載貨推車走另一條路線，繞過橫跨大廳上方的空中人行橋。

　　現在，讓我們來看看建筑工程界的另一個截然不同的實例。2007年7月，著名美國建筑工程師威廉•勒梅薩里爾（William LeMessurier）去世，此前不久，他在接受采訪時向我講述了這個著名的故事。勒梅薩里爾是一位德高望重的結構工程師，曾擔任位于紐約曼哈頓列克星敦林蔭大道和53大街的交叉口的花旗銀行總部大廈的設計。1977年大廈竣工，成為居世界第七高度的摩天大樓。之后，在1978年6月，新澤西的一位工程專業的學生前來拜訪勒梅薩里爾。該學生的教授要求他寫一篇關于花旗銀行總部大廈的論文，于是這名學生就向勒梅薩里爾請教關于支撐這座摩天大樓的四根圓柱的問題。這位年輕學生的教授認為結構工程師犯了一個錯誤：為什么要將圓柱設計在大廈四邊的中央而不是四角？勒梅薩里爾認為教授的觀點是錯誤的，并講述了必須要將圓柱設計在各邊中央的道理。他告訴學生，自己為這座大廈專門發明了特殊的抗風支撐體系。勒梅薩里爾還說明了這些吊桿如何抵抗垂向風和側向風的作用力。

　　會談結束后，勒梅薩里爾打算在哈佛大學設計學院開設講座，給他自己的學生講授由他發明的特殊抗風支撐體系。在設計圓柱的時候，他遵照紐約建筑標準，對大樓能否抵抗側向風進行了計算。該建筑標準并未要求對側向風（從對角方向刮向大樓的風）進行計算，而工程學論著一般不會考慮側向風對矩形建筑物產生的影響。但是，這名工程專業的學生激發了勒梅薩里爾的求知欲。他決定針對側向風進行一系列的計算。計算結果顯示，吊桿所受的張力比他預計的要多。這個發現著實令人感到不安。

　　勒梅薩里爾忽然想起自己在幾星期前的一個發現。那是一次對匹茲堡的兩座大樓的計劃進行分析的會議，會議期間，一位承包商提出了抗風支撐設計所需的焊接接頭問題，這些抗風支撐與花旗銀行總部大廈所使用的非常相似。于是，勒梅薩里爾給他在紐約的辦事處打電話，詢問關于焊接接頭的施工情況。辦公人員稱，承包商給花旗銀行大廈實際用的是螺栓接頭；因為伯力恒鋼廠（Bethlehem Steel）反對使用焊接接頭。這家鋼廠認為大樓不需要焊接接頭提供的額外強度，而且用螺栓接頭還能省下一大筆錢。紐約辦事處同意進行改動并將此事告知勒梅薩里爾。在當時，辦事處的決策似乎合情合理，因為工程師按照紐約建筑標準的要求只考慮了垂向風的影響。

　　經過重新計算，勒梅薩里爾懷疑螺栓接頭能否承受得住側向強風的壓力。在采訪期間，勒梅薩里爾對我說，他本能地意識到，大樓可能存在嚴重的問題。他覺得有必要深入調查，并且開始擔心一次強風會引起大樓的毀滅性坍塌。他坐飛機來到加拿大，與西安大略大學的專家進行討論。他要求進行一次嚴謹真實的評估。專家們的結論：側向風的壓力將會超出勒梅薩里爾最新計算的數值。于是，他知道問題嚴重了。

　　值得稱贊的是，勒梅薩里爾勇于承擔自己所犯的錯誤。他立馬通知大樓的建筑師，然后飛回紐約與花旗集團的執行副總裁約翰•瑞德(John Reed)（后成為花旗集團董事長兼首席執行官）進行會談。勒梅薩里爾對問題進行了簡單地描述，隨后說明了他的維修策略，如何在不驚動公眾的情況下對大樓進行維修。之后，他與花旗集團董事長華爾特•芮斯頓（Walter Wriston）會面。經過幾次會面后，維修工作很快就開始了。勒梅薩里爾回憶道，在整個過程中，兩位領導人都對他非常客氣，并沒有因為他犯錯而打算對他嚴加懲罰。很多年過去了，勒梅薩里爾已經成為結構工程界的泰斗人物。人們對他面對自己設計中的問題時從善如流的態度深表贊賞。

　　上述兩個故事讓我們看到，當有信息表明存在隱患時，不同的人在處理信息時會采取截然不同的做法。堪薩斯城酒店的施工經理對別人的擔心置若罔聞，并且再次肯定專家在此之前做出的判斷結果。而工人們又能找誰去說工程專家可能犯了錯誤呢？不同的是，勒梅薩里爾的求知欲更加強烈，他對當時的問題進行深入研究。面對一個學識遠不及自己淵博的學生的提問，勒梅薩里爾決定進行深入分析。他及時地對自己早先的假設和判斷提出質疑，將問題一追到底，并獲得了公正不阿的專家們的觀點。勒梅薩里爾是一位典型的問題發現者。他并不是簡單地假設自己的專業判斷是完全正確的。當發現問題時，他既沒有責備旁人，也沒有因為問題的答案可能會令人不安而中止調查。與堪薩斯城酒店坍塌事故涉及的責任人員相比，勒梅薩里爾處理問題的態度顯然與之有著天壤之別。

　　本書內容表明，各級領導都必須培養自己發現問題的能力。我們對七項重要技能與能力進行了深入說明，這些技能和能力是發現組織性隱患所必需的。這些過程和技能將幫助你及早發現問題，而當這些問題浮出水面時，往往就已經為時過晚了。但是，要想成為有效的問題發現者，還需要具備與眾不同的思想，而不僅僅是標新立異的行為和能力。此種思想的形成必須先從一定程度的求知欲開始。你必須樂于提問，對熟悉的和陌生的領域抱有強烈的學習態度。

　　求知欲

　　“發現問題”需要一定程度的求知欲。你必須不停地思考，永遠不滿足于對某個課題的了解 – 無論你在這個課題已經積累了多少專業知識和經驗。你必須具備探索疑難問題的本能，這些問題可能會對傳統知識形成挑戰。如有專家認為某個具體的問題已經解決，并提出該主題的理論依據是完整確定時，你必須拒絕迎合專家。也許最為重要的是，你必須樂于對自己先前的判斷和結論提出質疑。羅伯塔•沃斯泰特（Roberta Wohlstetter）就美國政府在遭遇珍珠港偷襲之前如何無視警告信號一事進行了學術研究，她指出，人類一般會“執著于現有的信念”。多年以來，認知心理學家提供了充分的證據來支持她的論點。有效的問題發現者不斷與這種傾向作斗爭，執著于先前的信念。他們的求知欲敦促他們對在旁人看來是“鐵定的事實”提出質疑。

　　有著強烈求知欲的人們會不斷地學習新事物，他們對新鮮事物永遠充滿好奇，不斷發現新的情況、冒出新的想法。他們發現，新經驗可為其日常研究的熟悉領域提供新視角。實際上，最新的研究表明，新鮮事物能夠刺激大腦、提高人們的學習能力。例如，2006年，倫敦大學學院的研究人員進行了一項研究，他們向實驗對象展示了各種場景和表情的圖片，同時使用精密復雜的掃描技術來分析他們的大腦活動。研究發現，新奇的圖片比熟悉的圖片更能刺激大腦，即便熟悉的圖片具有負面的感情色彩（例如車禍或憤怒的表情）。在另一組實驗中，研究人員對實驗對象的記憶力進行了試驗，他們同樣使用了一組新奇的圖片和熟悉的圖片做比較。他們發現，當新奇的信息與比較熟悉的資料混合在一起時，實驗對象能記住比較多的圖片，但是當他們在努力記住普通和熟知的信息時，則記得比較少。

　　埃默里大學的教授洛德瑞克•吉爾奇（Roderick Gilkey）和克林特•凱爾茨（Clint Kilts）指出，尋求新奇體驗有助于保持思維敏捷。他們表示：“學得越多，就能學得越好。積極參與新奇和富有挑戰性的活動可以利用你的神經可塑性能力，也就是大腦恢復自身的適應性以及提高其性能的能力。”發現問題需要具備應對模糊性的能力，以及不時對看似矛盾的信號進行歸類的能力。它要求人們能夠從雜亂無章中發現合理性，并且樂于從不同的角度去看熟悉的情況。新的學習經驗往往能帶給我們新的概念模式，關于如何思考熟悉的場景和新的參考框架的模式。新的體驗能動搖我們由來已久的假設。喜歡學習新事物并樂在其中，這種求知欲正是問題發現者最為寶貴的資產。

　　系統性思考

　　成功的問題發現者不僅有著強烈的求知欲，而且推崇系統性思考。他們認識到一點，由于人們的忽視或處理不當，小問題往往不會出現。事實上，小錯誤經常能夠反映出組織內存在的較為廣泛的系統性問題。有效的問題發現者在發現錯誤時，并不會急著去追究責任。他們會回過頭來質疑產生錯誤的原因。他們想要去了解的是，究竟是不是一些比較基本的組織問題造成小錯誤屢屢發生。有效的問題發現者認識到，你可以把那些犯錯的一線人員開除，但是如果你不解決根本性的系統問題，相同的錯誤還會再次發生。在沒有發現系統問題的情況下將人員開除，這并不是發現問題，這只能說明你找到了一個替罪羊。

　　關于領導者需要系統性思考的問題，退役準將杜恩•迪爾（Duane Deal）有著獨特的看法。迪爾將軍對許多災難性事故進行過研究。他曾參與調查過10多起航空航天發射事故，在2003年航天飛機失事之后，他前往哥倫比亞失事調查委員會任職。迪爾將軍發現，最為復雜的事故的成因不只一個。往往是在許多小錯誤和問題匯總之后，最后導致災難的發生。大量學術研究對他的觀點提供了支持。迪爾將軍指出，當我們發現顯而易見的問題、而且這些問題可能會給組織帶來麻煩時，我們必須抵制住止步不前的誘惑。要想成為有效的問題發現者，我們必須深究下去。顯而易見的問題的背后隱藏著什么？如果是技術問題，我們就要問：為什么會出現這樣的技術問題？是怎樣的組織環境和領導過失會使這種技術問題出現和長期存在？迪爾將軍認為，在尋求組織內重大事故的原因時，我們必須深入調查“小裝置之外”的問題。

　　“由單獨事件或斷裂的小裝置引起的災難少之又少。因此，在發生重大災難之后，比如空難和海難，高層領導者必須利用這種機會來對‘整個’組織進行審察。即使造成空難的原因明顯是斷裂的部件或飛行員的錯誤，通常還會有若干其他因素。”

　　健康的偏執狂

　　英特爾公司前董事長兼首席執行官安迪•格魯夫（Andy Grove）曾經寫過一本書：《只有偏執狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)。在序言中，他將自己形容為杞人憂天者。他說自己擔心所有事情，從生產問題到競爭威脅，以及無法吸引和留住優秀人才的問題。許多問題讓他徹夜難眠。格魯夫指出，他強烈相信“偏執狂的價值”。他覺得領導者必須永遠不滿足于現狀，無論他們有多么成功。他們必須想盡辦法與組織內樂于挑戰傳統思想的和提醒他們壞消息的人員保持接觸。

　　在為這本書做調查的過程中，我采訪了Hill Holliday公司的首席財務官凱文•沃爾什（Kevin Walsh），這是美國最成功的廣告公司之一。在加盟這家公司之前，沃爾什曾在許多行業中工作過。最近，他幫助一家歷史悠久的銅鈸生產企業Zildjian重新恢復發展和盈利。在他的職業生涯中，他見識了不少企業經歷困境的局面，他知道有許多高層領導在企業發生重大損失之前都未能發現問題。而在那時，問題已經變得異常棘手了，而且事實證明，相應的解決方案也會讓企業感到非常痛苦。在問題被察覺之時，公司或許已經進入了下行螺旋通道，而且是不可逆轉的。沃爾什進入Hill Holliday公司的董事會的時候，公司創始人杰克•科納斯（Jack Connors）送給他一些忠告：“在我們的行業中，你必須記住，一切都是租來的，包括我們自己。你必須時刻緊盯前門，因為總有東西會從后門溜走。”沃爾什將這些忠告牢記在心。所有領導者都應當采納這句忠告所表達的思想。

　　有效的問題發現者承認，一個企業無論有多成功，一定會存在許多問題，而且往往是深藏不露的問題。有效的問題發現者會承認自己容易犯錯，而不會讓自己戴上常勝不敗的光環。他們是健康的偏執狂，就象安迪•格魯夫和杰克•科納斯那樣。正如著名心理學家西奧多•魯賓（Theodore Rubin）所說的，“問題并不在于有問題。問題是盼望沒有問題，而且認為有問題才是問題。”

　　成功的領導者表現出強烈的求知欲，他們推崇系統性思考，而且是健康的偏執狂。他們不會等待問題來臨，他們會主動采取積極行動。他們會去尋找問題、接受問題。在辦公室里坐等壞消息上門，這不是發現問題的方法。最優秀的領導者知道，速度是至關重要的。問題發現得越早，就越有可能控制損失和及時解決問題。最為重要的是，成功的領導者并不把問題看作是一種威脅，而是一次學習和改進的機會。