企業管理者的能力與智慧

    既然學習是如此重要的一個過程，我們就應該了解學習過程是如何發生的，并知道不同的人是如何進行學習的。認真對待學習過程及其不同的方式能夠產生獨特的效果。也許最著名的學習過程模型就是Kolb模型，本文所要描述的也正是這一模型。該模型認為，學習是一個過程，在這一過程中，人們通過經驗的轉化來創造知識。

    這一過程與實踐經驗緊密聯系在一起，并假設學習者已經具備某些工作經驗或類似的經驗，并可以據此來對自己的行為活動進行評價。學習者是否具有開發自己的動機也十分重要，因為動機--學習的愿望--是所有學習的起點。沒有這一點，學習就無法真正實現。Kolb模型成功地描述了一個成年人的學習過程。圖1.4對這一學習過程的基本模型進行了描述。

    一切源自于經驗，源自于我們從經驗中學習的愿望。學習的愿望是某種好奇心或渴望的體現，是學習的原始素材。我們還必須花時間思考，花時間去斟酌，可能還要花時間去獲取與經驗相關的知識。這樣，我們就能獲得不同的視角，看到事實的各個層面，并將其轉化為知識；接著，我們將再一次對其進行領會和理解。在這一階段，我們通常會有一種“頓悟感”，覺得茅塞頓開。每一個經歷過從知曉到理解階段的人都知道，這兩者之間存在著多么大的差異。

    通過經驗學習還包括一個抽象的概念化過程。這一思考過程實現了知識的再生，并用其來對經驗作出解釋。下一個階段是應-用。經過了徹底理解和吸收的知識被應用于實踐，并在不同的場合得到驗證。在應用階段，知識得到了擴展和深化。

    哲理故事：二戰時期在中非，意大利軍隊500多人奉命防守一個野戰機場。他們擁有堅固的混凝土工事，充足的彈藥，甚至還得到了兩門德國人支援的威力巨大的重炮。而進攻方的英軍只有400多人，甚至連像樣的重武器都沒有。英國指揮官對這次攻打戰斗不抱有任何希望，甚至已經做好了撤退的打算。但奇怪的是，進攻剛剛打響，意大利人就放棄了抵抗，打出了白旗。當詢問意大利軍官為什么投降時，對方竟然氣呼呼地說：“我們沒有撬棍，沒有辦法打開那些該死的彈藥箱！”

    真的是撬棍問題嗎？一個組織日常管理設計的嚴謹程度，好比封閉的彈藥箱就應配備開箱的器具；比如：一個組織日常管理執行的精細程度，好比戰前不斷檢查武器的完備程度；再比如：一個組織面臨異常管理時的意志力，和繼而的創造力，好比彈藥箱打不開時，有沒有不服輸、不慌亂的勇氣和士氣，以及非常規迅速打開彈藥箱的智慧，這個智慧，就是解決問題的智慧。

    多一點欣賞，就少一點挑剔；多一點尊重與鼓勵，少一點批評與指摘。員工、干部與老板，都要學會互相容忍、忍耐、寬容。發現問題是政績，直面問題是責任，研究問題是進取，解決問題是能力。誰能對企業來負起更多的責任？不是敷衍塞責、毫無主見、唯唯諾諾的人，而是那些能夠自我激勵，自我動員，自我促進，大膽變革，追求持續發展的員工。換言之，企業需要大量忠誠主動、創新求變、追求卓越的“領導者”：他決不會坐等老板的出現，并等待他人來把一切計劃 好，他會為自己計劃 ，也會自己去計劃 ，自己去解決問題！

    現代企業中，老板可能會欣賞你的性格、能力、水平，但最終還是以結果說話的。一個優秀的員工不在于他表面上看起來多么精明能干，不在于他解決了多少問題，也不在于他說了多少豪言壯語，關鍵在于他工作的成就和結果，能否讓老板拍案叫絕。在一個企業中，業績是考核員工的唯一標準。唯有業績才能體現一個員工的價值。聰明的員工，從來不會夸夸其談，也不會怨天尤人，遇到問題，他們懂得用結果證明自己。

    小楊在一所很普通的大學讀計算機專業。大三那一年，在父親朋友的幫助下進入一個大城市的一家科研機構實習。剛去的時候她干坐著，上司看她可憐，就交給她一個工作任務，說：“三個月內完成就行，到時給你一個實習鑒定。”接下來的三天里，她幾乎住在單位，然后完成了工作任務。第四天上午，當她告訴上司任務已經完成時，上司嚇?一跳，對她刮目相看，又給她幾個任務，并且規定要在短時間內完成，而她居然提前完成了。實習結束，上司沒多說什么，但不久卻徑直到她的學校點名要她。這之前，機構的上級部門很奇怪：我這里有好幾個品學兼優的研究生，你都不要，卻非要一個普通的大學生，不是開玩笑吧！“不開玩笑，因為她給我的永遠是結果。”那個領導說。

    從以上案例可知，優秀的員工，是最擅長解決問題的員工。只有勇敢面對問題，才能發我們潛藏的力量，喚醒我們麻痹的問題解決智慧。面對問題的最好辦法就是：對問題負責，勇敢地面對問題，開動腦筋解決問題。我們每個人，在公司里存在的作用，存在的必要性就在于：我們在實際的工作中，去解決了多少個這樣的問題點。個人功能的大小，個人作用的大小，就在于我們能夠解決多少個這樣的問題點。能力的大小，實際上是我們解決問題能力的大小。解決自己的問題點，影響別人，領導別人，要求別人去解決各種問題點，則是一種提升，是一種更高一層能力。直接、間接的要求人，領導的人越多，并且能督促別人去真正“做”事了。你的作用，你的能力就越大。

    知名企管專家譚小芳老師（預定解決問題技巧學習 ，請聯系13733187876）了解到，海爾管理有一句話：管理本質，不在于知，而在于行。現實工作中，往往都是一些是“知”的人。“講”的人太多，行的人太少。我們每個人，都應該成為一個“行”的人，對于你的公司，對于你個人而言，都是非常重要，非常重要的。事實上，管理者的能力體現在哪里？管理者的能力就體現在他的“解決問題”的能力上。管理者解決問題越多、越好，那么管理者的能力就越強，價值就越大。“能力與解決問題是成正比的”。先看一個案例吧：煙草大王的冰糖橙。

    褚時健，曾經的中國煙草大王，他把玉溪煙廠由一個籍籍無名的小廠發展成為全球聞名的煙草品牌帝國。18年為國家累計貢獻利稅1400億，僅僅"紅塔山"一個品牌，在90年代為國家創利稅800多億元。還是他，1999年因經濟問題被判無期，另一個人生從這里開始。2002年，保外就醫后的褚時健承包了2400畝荒山，種起了橙子，這一年他已經75歲。8年后，83歲的褚時健創出了自己的品牌――云冠牌冰糖橙，實現了從紅塔山香煙到品牌農業的第二次飛躍。

    讓我們來看看褚時健的云冠牌冰糖橙是怎樣得來的：一開始，褚時健種的橙子，產量低是個大問題，兩千多畝地，一年下來只收14噸。賠慘了。褚時健已經還清了剛開始承包荒山時朋友借給他的1000多萬巨款。他當時問朋友，如果我種橙子賠了怎么辦，朋友說，我們相信你，你做什么成什么。

    首先要解決產量問題，解決產量問題，就是解決生存問題，目前我國絕大多數農業產業化企業僅僅才過了這一關。第二年，褚時健試著在夏天把橙樹多余的葉子剪掉，以減少對果樹營養的消耗，結果很順利的就收獲了三四百噸果子。量的問題解決了，他又把注意力放在了改善果子的口感上，相比之下，許多企業比起褚時健所下的功夫差多了。