高通脹時代裝備制造業的卓越經營之道

    從“制造大國”到“制造強國”，從“中國制造”到“中國創造”，很可能這是一場持久戰。

    回溯各國工業發展史，工業高速增長的同時必會伴隨成本的上升，中國目前正進入高成本時代，恰如20世紀60-70年代的日本，雖然裝備制造業已發展為具備比較優勢的戰略新興產業，然而當下通脹高企，緊縮的貨幣政策有望成為新的政策方向，裝備制造業面臨諸多挑戰：產能過剩、生產成本攀升、產品同質化競爭激烈等因素無一不在侵蝕其利潤空間。如何破解行業未來的發展困局，成為業界普遍關注的焦點。本文將以虛擬案例解析的形式，求解行業典型難題。

    [案例]

    機器人能解決人的問題么？

    華燈初上的虹橋機場，一名中年男子大步流星地穿過人流，走向等候他已久的奔馳車。

    多年前大學畢業時，他被分配到了A企業做技術員，當時那個工廠100人不到，處在破產倒閉的邊緣，靠加工零配件勉強維持。如今他已成為改制后的A集團總裁，企業已上市多年，插上資本翅膀的A企業在裝載機、挖掘機等業務方面可謂突飛猛進。如今擁有20余家全資子公司，人員規模已近3萬人，公司銷售收入早已突破百億元。

    這次去日本的主要任務是去考察焊接機器人，但是動輒上億元的投資，實在是要仔細地思量一下。A集團的高管們已經深刻的認識到企業面臨的前所未有的管理挑戰：

    第一，經濟高增長引發的貨幣通脹導致企業用工成本普遍上漲，變革 勢在必行；

    第二，下半年貨幣政策持續收緊，產能的大幅波動導致員工人心不穩；

    第三，設備自動化程度越來越高了，人均效率不升反降；

    第四，員工學習 大量投入，反而成為競爭對手的實訓基地；

    第五，參與國際化市場競爭是公司戰略，空降兵的水土不服。

    他陷入沉思……

    成本壓力緣何而來

    模擬的這家企業是中國裝備業中的前50強，如果他有問題，相信中國99%的裝備制造業都有問題，我們說它有問題是一個假設，就是以世界500強的標準和中國能夠走出國門、真正成為全球裝備制造業的企業來做比較。

    既然說有成本問題，反過來講在5年、10年前選擇這個行業的時候，決定是否是正確的呢？可以看一下A企業的幾種機型，選擇的機型為什么沒有做起來呢？這里就出現了一個問題，工程機械的本質是多層次、小批量，A企業的產品主要是以裝載機為主，這是很不明智的，也就是說在前3年快速盈利的過程中，或者說在3年之前布局的時候，A企業并沒有把握住“十一五”中最核心、最賺錢的產品。

    如果以這個眼光來看5年之后選擇的產品，當下的情況也是一樣，我敢肯定它5年之后的壓力會更大，A企業在產業的選擇上是有問題的，這在3年前就埋下了種子。

    企業未來：服務為先

    產業升級其中一個方向就是產品升級，產品升級的第一個方向是產品類的升級。現在看來，有些好的品種效益已經開始出現，有些高端產品在核心零部件方面的應用確實在突破，而且自動化程度在提高。但是有一個大的問題，就是很多企業以組裝為主，所以機型也很重要。如果以日本東京和紐約為參照的話，我們的資源是遠遠匱乏的，勞動密集型行業肯定要逐漸退出，或者要向高端行業升級，高端行業必然要求機械化勞作，今后一段時間機械化手段肯定比人工要強。中國化結束之后就是國際化，未來企業發展必然會成為一個服務型制造企業，美國、韓國、日本的絕大多數企業都會成為服務型企業或者系統供應商。

    目前裝備行業的競爭格局最后一定會出現“二八現象”（也叫帕累托法則，意指在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局），中國裝備行業中絕大多數集中度都是不高的，目前的現象就是從產品集中度向行業集中度過渡。行業集中度就是某一個單品產品，比如混凝土機械，集中度已經超過了50%，但是行業沒有達到這個階段，說明整合、并購、產業集中度一定會提高。徐工、中聯、三一為什么都提一兩千億的目標？因為他們很清楚，企業和行業的發展必然會有一個做大和做強的過程。行業集中度既然在提高，流動性就會加快，那么行業內部的人員壓力就開始變大。水往低處流，人往高處走，企業不進則退。所以行業集中度、競爭加強的時候，人才的搶奪是第一位的。另外就是組織文化的問題，如果對你的企業文化、制度不了解，企業肯定會出問題，因為執行力是靠人來完成的。文化的革新才能推動制度的革新，制度的革新才能推動生產力的革新，生產力的革新才能最后推動技術革新。

    風控的背后

    無論民企還是大型央企，目前在風控方面暴露的問題都比較明顯。老總比我們更清楚風險，但為什么又必須要做大呢？根本原因在于社會與各個行業都在追求做大，不做大就沒有機會。風控的第一個問題就是大型項目是否該投？如果從投資的角度來看，投資分為競爭格局投資和趨勢投資，這兩種投資方向是對的。如果是競爭格局投資的話，我認為，應該投資行業集中度很高的行業龍頭和行業小巨人。第一類投資方法，買增量和熱點，投資集團性企業和行業龍頭，因為他們會成為全球、世界500強。第二類投資方法，投資行業小巨人，在某些行業里，行業小巨人有3個標準：大客戶營銷、產業技術排他性以及有些大企業不愿意介入。作為投資者來講，風險投資者首先是這樣把控的。趨勢投資，只有真正的王者才能做到。20世紀80年代初期是自行車，然后是集裝箱，然后是石油機械，這些都是一直到90年代中期可以投資的，但是在2000年之后呢？很明顯的就是客車、重裝和重卡，到了2005前后，投資什么？工程機械。如果要做好風控，就得明辨行業趨勢。拋開行業，從第三方的視角來看企業，成功的本質就是企業文化和執行力。

    我覺得所有裝備行業真正的執行力，或者真正的戰略，永遠的出發點只有3個：首先是行業和資本的驅動；然后是國內和國際的輪動；第三個輪動更為重要，就是服務的功能在裝備、制造里面起到的作用會越來越大。