決策病癥：困擾組織的問題

    在許多公司，上至總裁辦公室下至一線工作人員，痛苦的呼聲響遍整個組織——人們知道有太多關鍵的決策最終被證明是錯誤的、耗時太長或者在某種程度上永遠不會轉化為實際行動。為什么我們總是無法順利做出一個簡單的決定？

    決策的失敗僅僅是一個癥狀。解決這一問題的最佳方法是診斷引發這一癥狀的根本原因，從而對癥下藥，采取正確的糾正措施。憑借多年的咨詢經驗，貝恩公司總結了十大常見的問題，并賦予其類似于醫學病癥的名稱，幫助客戶識別。不妨對照下列問題，看看您的公司是否患有削弱決策有效性的任何病癥：

    1、視力模糊。在一些組織中，人們在制定和執行關鍵決策的過程中往往缺乏相關的背景信息。他們并不清楚應該制定什么決策，更遑論如何制定。回想幾年前，銳步開始實施多元化經營，將觸角伸向時尚鞋類和船（不是帆船鞋，而就是船）。在當時，這項錯誤的決策最終導致其品牌形象受損、市場份額受到侵蝕。

    2、人格分裂。這是指企業雖然擁有發展的愿景，但人們對于這一愿景有著不同的理解或者不認可這一愿景。有一家英國零售商制定了一個雄心壯志的門店開業計劃，但采購、店面設計、運營等各部門對于如何實現計劃均持有不同的想法。結果就是決策過程停滯不前、推行工作進度遲緩。

    3、決策便秘。組織竭盡全力，卻一事無成。某汽車公司的歐洲業務徘徊于破產的邊緣，但其汽車產品卻仍然缺乏競爭力且無法把握市場先機。原因在于，全球產品開發部門認為他們應最終確定新產品的特征，而區域營銷部門卻認為這是自己的分內之事，最終導致決策過程遭遇堵塞。

    4、架構硬化。組織架構妨礙了良好的決策制定與執行。歐洲一家汽車租賃公司按照國別設置組織架構，卻妄圖為跨境旅行的客人提供完美的服務，以此實現豐厚收益。

    5、流程癱瘓。業務流程幾近停滯，因為沒有人是以關鍵決策為前提審查這些流程。一支醫藥產品團隊在藥物進行重要關卡式檢測之前就奮力對所有藥物進行關鍵分析。然而，他們最終卻發現，很多細致的工作可以只對那些過了檢驗的藥物開展。

    6、數據功能障礙。無法在合適的時間或以正確的形式提供制定重大決策所需的信息。相反的情況是，大量的數據讓決策者應接不暇，令他們無法破譯并使用。一家大型石油公司為高級管理人員設立各類業務指標，但沒有人清楚地知道哪些因素能夠真正推動業務取得成功。

    7、不恰當的激勵機制。激勵舉措和機制不能為有效的決策保駕護航。不談更遠的，且看2008年華爾街經歷的大崩潰：很多交易員做出傷害公司長期價值的決策，卻由此獲得了豐厚的獎金。

    8、人才缺乏。擔任對決策具有重要意義職位的人員往往缺乏必要的經驗和能力。一家身陷困境的電信公司發現，公司僅有40%的關鍵職位由頂尖人才擔任，僅有30%的優秀經理人擔任關鍵的職位。如此看來，也就不奇怪這家公司的績效為何如此不佳了。對于中國的許多公司而言，人才缺乏的癥結往往無關將最優秀的人才計劃 到最重要的崗位上，而是缺乏足夠的人才來發展業務。中國一家領先的消費品公司在對其人才儲備情況進行評估時，發現公司的人才尤其是管理人員的流失率高于業界平均水平。

    9、組織行為分裂。領導人員經常在無意之中削弱有效的決策制定和執行。一家大型消費品公司的首席執行官根據新的全球愿景和使命對組織進行了重組，但很多各國分公司的總經理仍然按照以往的方式開展業務，把本地利益放在首位。

    10、文化崩潰。組織缺乏認同感和前進的動力，決策為不良的企業文化所拖累。在20世紀90年代末，電力技術和自動化公司ABB掙扎于幾乎每一項重大決策，包括重要項目的競標等。ABB的數千個部門僅關注自己的優先事項，為了自己部門的利益而互相排擠。一些經理有三四個甚至五個上司，而每一項重大決策均需獲得所有上司的批準。

    所幸，所有的這些病癥均有機會被治愈。具體的解決方法自然是因“人”而異。但總體而言，治療方法通常可歸納為三種：打通決策路徑、分配明確的決策職能，以及創建支持重大決策制定和執行的環境。

    即使一個企業的文化發生崩潰，看似已窮途末路，但在接受全面診療之后仍有起死回生的機會。當于爾根。多曼（Jürgen Dormann）在2002年成為ABB的首席執行官時，他和他的團隊將公司內部整合為兩大部門，取消一整層管理級并集中了盈虧問責。他們組建了一支緊密合作、充滿凝聚力的領導班子，充分理解了目標，并明確了各方的職責以及哪些決策應由總部制定，而哪些決策又應由新合并的業務部門制定。到2007年，該公司完全回歸正軌，其股票和市值在短短五年間增長了五倍。