打造合理的公司組織結構

    第一，高層管理責權利不清晰。

    因此，盡管對于中大規模民企來說，提出高管職能定義缺失的問題看似天方夜譚，但是事實如此，許多民企集團必須在企業發展的同時梳理、定義關鍵部門和高層的主要職能職責，避免出現重疊和缺失的現象。清晰定義的責權利可以使企業高管深明職責所在，目標明確，將有限的資源聚焦，在評估具體業務和管理表現時有據可依，也不會使績效考核本身成為一句空話。

    第二，總部和分部、子公司之間的管控關系如何恰當定義？

    民營企業隨著商業模式在客戶、地域、產品、服務等維度上的不斷拓展，業務高速推進，許多企業完成了從單一產品線、局部地區經營向多元產品線、跨地區甚至全國經營模式的過渡，企業的層級也從簡單、扁平化，向多層級、集團和事業部、子公司架構演變。因此，合理定義集團與事業部、子公司之間的管控關系變得十分必要。在現實商業世界里，許多民企領袖事必躬親，深度介入企業運營。然而當領袖的管理寬度和企業規模不能夠適當匹配時，管理效率低下的問題就會出現。

    集團總部是企業的核心，其肩負對企業的戰略領導、資本管理、能力建設、企業形象和監控等關鍵使命。無論事業部、子公司如何設置，集團總部的角色必須明確，根據集團總部對事業部運營管理參與程度的不同，其定位可分為四種不同管理模式類型。當然，要確定企業的管控關系，必須結合企業的戰略、能力，并且設計相匹配的匯報關系和關鍵管理流程。事實上，由于各事業部、子公司可能處于不同的發展時期，具備不同的能力，因此，許多企業通常采用混合的管控模式。

    第三，組織結構怎樣與時俱進？

    民營企業的組織結構要與企業的發展戰略結合起來。很多企業都知道可以按照地區、產品等設置矩陣式的事業部組織結構，并且有意識地培養高級管理人員，以解決企業快速發展中的高級人才短缺問題。在企業由“產品為中心”向“客戶為中心”過渡時，也要根據企業戰略來對組織架構進行調整，以支持現行的戰略。