建設具有國際競爭力的跨國公司

今天主要給大家介紹中國航空技術進出口總公司在實施戰略管理的一些體會。

我先簡單的介紹中航技，中航技是中國航空工業的一個對外窗口，建立于1979年，是中國航空工業走向世界的主窗口和主力軍，目前中航技承擔了中國航空工業80%以上的對外貿易，客戶遍布180多個國家，經過30年的發展已經形成了跨地區的集團性的公司。在全世界30多個國家有50多個駐外機構，應該說通過30年的努力已經形成了一個外向型的多元化的大型企業集團。

從中航技30年的發展歷程中，我們大致可以看成三個階段，第一個階段是70年代末到90年代初，在這個時期是以做業務為主，因為當時企業也是處于創業階段。第二個階段是90年代到2000年前后，公司大力的從貿易向實業轉型，所以我們辦了很多的實業。第三個階段是從2000年以后，企業在它的資產、規模、業務不斷擴大的同時，管理對企業的重要性越來越突出了。

從國有企業實施戰略管理上來看，我們有這么幾個基本體會：

第一，從認識上，由于企業歷史的原因，從管理層到員工，對業務比較關注，而對管理的認識比較的薄弱。由于管理認識上的薄弱，所以基礎工作的滯后或者叫落后，這在國有企業中是一個普遍的現象。

第二，由于重業務、輕管理，所以管理創新動力不足，整個企業內部對管理創新的重視和激勵都不夠。

第三，國有企業相對而言，在從計劃體制向市場經濟轉換時，市場化程度相對比較低。在實施管理的創新和變革中，從干部到員工，他們的承受能力相對來講也比較弱。

第四，變革，企業自身的變革，受到方方面面的制約，在中國現行的體制下，國有企業受到的制約可能比民營企業或者是其他的企業更多，這個是國有企業在實行管理變革方面所存在的問題或者是困難。

通過對管理認識的不斷深化，企業在2004年明確的提出了要把企業走上戰略管理軌道作為一件重要的工作來抓，并通過各個方面的努力，把企業的使命和愿景以一種比較清晰的方式來描述。當時我們想找一個類似中航技這樣的企業作為我們的一個標桿，但是由于它的多元化的性質，這個標桿比較難找。最后我們選擇了把有競爭力的跨國公司作為我們的標桿，不是以一個非常具體的企業來做標桿，而是以跨國公司的本質內涵作為我們努力的方向，這是我們的定位。

對公司發展戰略的概括性描述，不是從業務發展的規劃講，而是一個綜合的考慮。作為一個體系在組織內部實施，當然也包括企業內部的發展規劃。

從業務比較來講，這是一個簡單的描述，而總的來講，有進有退。從企業發展戰略本身來說我們有兩種策略，一種策略是和競爭對手比較，怎么能做的更專業，成本更有競爭優勢。另外就是你所做事的方式和對手的差異化。另一種策略是從客戶出發，也就是說把客戶所需要的是什么作為標準。剔除現在不必要的工作，增加客戶所需求的東西，總體是這樣的思路。

由于企業在一個相當長的時間內是無序多元化發展，所以現在有一個把業務逐步整合的過程，這個過程是需要相當長的時間。我們是一個跨地區甚至跨國家的經營行為，在國內我認為專業化和區域化是一對始終存在的矛盾，要克服這方面的困難，做到真正的專業化也是需要做很多工作的，我們現在倡導集團多元化，企業多元化。集團不怕多元化，但是做的每件事應該是專業化的。

由于企業多元化的性質，所以我們從管理上考慮對不同的業務性質采取不同的管控模式，在這里反映出來的是過去要么不管，完全是財務控制型的；要么是管的很死，直接運營型的。實施戰略管理，一個重大的改變是把過去管的很松的、很散的要收緊一些，而對過去管的很死的要適當的放松，我們采取的是這么一個策略。這是總部本身的專業化組織變革，這也是在實施戰略管理前的一個基礎。

公司總部過去有一部分是直接運營，有一部分是對投資的戰略管控，我們正在做的一個努力是在總部內逐步實行對部分的管理，另一個是加強對投資企業的戰略管控。國有企業最大的問題是決策機制的問題，可能跟其他的企業有一些不同，大家都知道在國有企業里往往找不到責任人，現在我們要讓企業的決策機制更加的科學、更加的民主，因此我們建立了這樣的一個決策機制。為了提高決策的水平，我們按照分業經營的思路，成立了專業委員會輔助決策。另外，大型企業需要關注的一件事是它的有效運行機制，實際上國有企業會議是很多的，有些會議是不必要的，有些會議是必要的，要使這些會議真正的成為有效的企業運營機制，需要提高會議的效率。

另外是流程，在我們做戰略管控或者是戰略實施的過程中，流程的工作可能是最基礎的工作，實際這個基礎的工作是從企業的組織變革開始，明確各個部門、各級人員的職責，在這個基礎上要全新的建立有效的流程體系，這個工作我們也花了將近三年的時間，現在還在不斷的完善。

從中航技這個企業自身的特點，我們的業務在流通領域比較多，占的比例比較大，按中國企業兩大類型比較，工業企業人多，貿易企業債多，過去我們在財務管理上基本是以會計管理為主體。現在企業要從做會計到做管理會計到理財到資本運營，所以財務有很大的資本提升空間。還有一個是風險管理，過去我們是談風險防范，實際上企業的經營，尤其是中航技這樣貿易為主的企業，風險是不可避免的，問題是既要發展又要控制風險，所以從風險管控的方面來講是既要防止風險又要管控風險。

人力資源的管理，過去國有企業官本位的思想非常嚴重，我們要徹底的打破官本位，給不同崗位的人員有不同的職位發展道路，這是企業必須要解決的問題。當然這個問題的解決需要一個漫長的過程，在我們企業內部現在推行的是全新的崗位價值確定員工的價值。相對應的績效考核體系也要建立起來，在這過程中我們體會到國有企業或者是中國的傳統文化和西方管理的理念是有很大差異的。比如說我們企業的上級和下級可以用獎金來調節對他的評價，而不愿意指出這個人在哪里不足，這是一個很現實的問題。我們習慣于分配，而不習慣于量化的顯性分配，這和西方的管理理念和文化是有很大差異的，并在實施的過程中也有很大的差距。

由于我們是流通領域，信息化建設作為我們的技術基礎和管理輸出能力的基礎，我們這些年下了很大的功夫，而且我也認為現代的管理無論是戰略管理，平衡計分卡的實施包括六西格瑪的實施都需要有量化的基礎，而國有企業我自己認為在量化管理中跟世界的跨國公司有相當大的差距。我們經過了3~5年的努力，完成了從信息平臺的建設，到辦公自動化、企業ERP逐步的實施，有了這個基礎之后，今后管理能力的提升才有可能有進一步挖掘的質量空間。國有企業還有一個特點，和西方的跨國公司比較，我們認為它的知識管理是非常薄弱的，在我們企業內部現在正在推行工作分解計劃，把它體現到知識管理上，希望通過企業內在的知識、經驗和技能的積累和傳播來提升企業的可持續發展能力。

過去是企業用人為主，我們經過一段時間的管理變革之后，我們深刻的體會到，企業的其他業務發展和管理水平上人才的培養都是最重要的環節，所以我們決定成立中航技自己的商學院，來加強企業內部員工的再教育，當然在這個過程中，由于中航技是一個企業集團，我們的下屬企業已經推行了好幾年，我們是第二年。我們把企業人員在結合中航技自身特點的基礎上，分成了幾類人，比如說職業經理人、專業帶頭人和以營銷為主的人才，并把他們作為我們的培養重點。

在整個管理變革和企業轉型的過程中，我們從戰略的制定到戰略的執行中，發現有一個非常重要的問題，就是溝通的問題。這也是困擾我們很長時間的問題。前年開始，更長一段的時間，我們的下屬企業，像今天獲獎的天虹商場和深圳公司，在平衡計分卡方面有了一些實踐，現在我們把它提升到中航技整個系統的戰略執行的一個重要工具，這個工具使得我們戰略實施的舉措以及實際效果能夠有一個比較好的邏輯關系和互動的機制。所以我們導入了平衡計分卡，現在在全系統已經開始實施了。

結合平衡計分卡的實施，我們也在推行戰略地圖、行動計劃和日常管理工作三位一體的看板，這個制度在工業企業里尤其是看板是比較普遍常用的，但是在貿易類型的企業里，以人的管理為主的企業是比較少的，但是我們覺得它是比較有效的，我們希望通過戰略地圖、行動計劃和日常工作三位一體的看板管理，使得每一個員工都知道他為什么做這個事，什么時候做什么事，從而使得事情能做好。當然對戰略執行的效果還應該有定量的描述。在解決定量描述中，一方面是大力的推進ERP建設，同時也在ERP建設的基礎上建立平衡計分卡的系統。今后我們會在ERP實施基礎上，對預算管理，平衡計分卡和商業智能進行綜合開發，并在全系統中推廣。這是我們在實施戰略管理過程中一步步走過來的體會。由于時間的原因，我不可能展開來講，我只是把過程簡單的描述了一下，看上去很簡單，但說的事情都還需要一段時間能夠讓它落地，讓它變成大家的日常工作，作為企業來講還需要相當長的時間。

最后簡單的回顧一下，我們企業走上戰略的管理軌道已經走了五年，每一年都有很重要的工作，有一些是根據我們戰略思考部署的，有一些是實踐中你會體會到它必須要做的。戰略的執行或者是戰略的制定，戰略的實施，戰略的評估是一個動態的過程，而且也是不斷完善的過程，我們從2004年開始發展思路，同時還要解決一些具體問題。明確公司戰略，在戰略基礎上明確規劃，在規劃基礎上不斷創新，在創新的基礎上進一步的實現又好又快的發展，這是我們這幾年總體思路。

今年我們重點推的是企業體制變革，回顧一下在這樣的管理變革中，企業也確實得到了實惠，我們在2003年的時候，企業的規模是80億，2007年年底達到了235個億，企業的規模有大幅度提升。這是戰略管理實施體現的效果。有了這樣的基礎，我們也希望到2015年有一個進一步的跨越式的發展。

任何一個戰略管理工具的使用都需要與企業的實踐密切相結合，我曾經跟很多人講過一個笑話，它確實是我自己很深刻的體會，大家記得在“六四”事件之后，小平同志提出走中國特色社會主義道路，我當時是經濟所的副主任，我說這叫舉社會主義旗幟，走資本主義道路。或者說打左燈向右轉，但是我作為一個企業的負責人，今天在這里講的是，我們對老人家的理解太淺了，今天我要說這個話，中國的企業或者是中航技必須走中航技自己特色的道路，沒有任何東西是可以照搬的。第二，戰略管理的關鍵，我認為對于企業來講是觀念的變革，最難轉變的是我們自己，是習慣。

過去對企業文化在企業發展中的作用體會不深，其實實際習慣的轉變與文化是密切相關的，與你企業的價值觀和導向是密切相關的，有很多的東西是可以制定規章制度，但是沒有文化的支撐，是很難落地的。規章制度可以把很多東西規定的很細，再細也不可能把所有的東西都寫清楚，而文化可以使得它成為你企業的無形幫手。我記得一位管理學者談到，豐田的員工在街上看到豐田車臟了，可以做到自己去把車清洗干凈。

另外是幾點思考，在企業治理，尤其是比較大型的企業治理過程中，尤其重要的是系統思考，而企業存在的問題也不是一個簡單的問題，有的人說社會主義好，有的人說資本主義好，有的人想把資本主義好的東西留下來，然后和社會主義好的東西加在一起認為就是好，實際既不是資本主義也不是社會主義，必須要把系統綜合起來，才能得到最好的結果。我常說一句話，我們現在做企業，由于企業是在市場中運行的，所以有一個時間價值的概念，如果你的時間是無限的，你可以追求最優。在時間和環境有限的情況下只能追求可行，最優是存在的但不可能是現實。

戰略管理是一項長期艱巨的任務，我們自己也認識到中航技要持之以恒的抓管理創新，只有持之以恒才能夠實現跨越式的發展，急功近利沒有好的結果，滴水穿石才能達到意想不到的效果。

文：原標題為：建設具有國際競爭力的跨國公司——如何在國有企業中構建戰略管理體系）