化經驗為領導力 成就卓越領導人

企業在構建領導人才的培養和輸送機制過程中，通常會忽視一個重要因素，即從經驗中學習的能力，尤其是那些能塑造和歷練領導人的經驗。有鑒于此，本文希望告訴那些有遠大抱負的領導人如何充分并持續地發掘這些經驗。

不管現任領導層多么優秀，一個企業想要保持卓越績效，就必須擁有相應的未來領導人儲備。這一結論已經得到埃森哲卓越績效企業研究的證實——特別是通過我們對多家企業，如哈拉斯娛樂公司（Harrah’sEnt e r t a inment）、聯合能源公司（Cons t e l l a t i on Energy）、萬豪國際（Marriott International）以及UPS等的個案研究。

但是，有志于保持卓越績效的企業如何才能培養出優秀的領導人才，卻仍然有待研究。

一些做法顯然是必要的：招攬并留住最優秀的人才，投資以使員工得到合適的學習 ，還有建立高質量的指導與反饋機制。但同樣明顯的是，培養領導人的成功之道絕沒有這么簡單。

企業常常計劃 部門輪崗項目和發展性任務來培養領導人的全面管理能力和跨部門工作的靈活性，但它們能否起到實際效果則很難說。海外工作機會雖有助于培養全球視野，但兩個人可能會從同一項海外派遣中學到完全不同的東西。

埃森哲卓越績效企業研究院的研究顯示，企業在構建領導人才的培養和輸送機制過程中，通常會忽視一個重要因素，即從經驗中學習的能力，尤其是那些能塑造和歷練領導人的經驗。阿道斯•赫胥黎（ Aldous Huxley）曾說過類似的話：經驗不是發生在某個人身上的事情，重要的是他（或她）如何對待這些事情。我們把那些最有價值的經驗稱為“熔爐”——數次經歷的考驗、失敗，它們發生的次數可能并不亞于成功的次數。正是這些經驗促使有雄心的領導人進行自我反思、審視影響自身發展的因素及其能在逆境中學到的東西。（這一理念與埃森哲對此理念進行的研究，將在新近出版的《“熔爐”鑄就領導力》一書中有詳細闡述。此書已于2008年3月由哈佛商學院出版社出版。中文版也于2008年年底在中國出版）

我們同眾多成功領導人—如摩托羅拉公司的鮑勃•高爾文(BobGalvin)、西伯特金融公司（Siebert Financial Corp.）的麥基•西伯特和哈曼國際工業公司(Harman International I n d u s t r i e s ) 的悉尼• 哈曼（ S i d n e y Harman）——的訪談印證了這一觀點。逆境考驗了高爾文和西伯特。尤其是高爾文，他曾錯誤地關閉了一條裝配線，使得摩托羅拉整整一個工廠在其早年發展的關鍵時期中處于閑置狀態，這也使作為老板兒子的他臉面無光。而西伯特呢，她的考驗來自于華爾街排他的男性世界對女性的歧視，她為此組織了一個規模空前的支持者陣營，使她成為第一位在紐約證券交易所擁有交易席位的女性。

這些艱難的經歷不僅堅定了領導人戰勝逆境的決心，也讓他們看到了學習新知識的重要性。高爾文從他的錯誤中意識到持續投資教育和學習（無論是對摩托羅拉員工還是對他自己）的必要性。西伯特帶頭支持在工作環境中消除對婦女和少數民族的歧視，特別是那些希望走上領導崗位的婦女和少數民族人士。

而哈曼則講述了一次員工跳槽給他的教訓。他從中意識到，自己習慣的領導方式已經難以奏效：“我以前采取的是那種非常傳統、自上而下的管理模式。但是當我進到工廠去解決危機時，我發現這種方式已經不管用了。”

我們發現，擅長于從經驗中學習的領導人都有一個關鍵的特征：他們對學習機會都很敏感。他們時刻警覺，隨時準備采取果斷行動，就像一個準備好接發球的網球運動員一樣。
這種時刻做好準備的狀態，能夠從任何細枝末節中發現有關的趨勢和動態的能力，使他們能夠意識到學習新事物的必要性并能把握機會，不管把握這些新事物有多么困難、這些機會是多么轉瞬即逝。

來看看UPS前任主席麥克•埃斯庫(Mike Eskew)的例子。UPS是世界上員工最多的公司之一，同時也是世界第九大航空公司。通過引進新技術和新的工作方式，埃斯庫在全球包裹運輸行業掀起了一場幾乎是革命性的變革。他是如何來引領這一切呢？通過“和人們對話”，他告訴我們，“你只需要向他們請教，哪些措施是管用的、哪些是沒用的。”

 應用不足，發掘不夠

然而，在很多企業，經驗作為一種重要的領導力學習工具并沒有被充分利用。這并不是說經驗變得沒有價值了——因為人們很重視簡歷和過去的成績——而是說經驗常常沒有得到充分發掘和應用，而且這種現象還很嚴重。

例如，企業在給員工計劃 一項任務時，如負責一個大型IT項目的實施或者在某個新興市場建立辦事處，常常會期望員工在完成任務的同時能夠從中獲得經驗，使他們變得更為明智、更富洞察力和判斷力。但接受任務的人卻經常缺乏必要的準備，在沒有獲得相應輔導的情況下被空降到一個巨大的挑戰中。而且，他們在完成任務后也很少進行匯報總結。

相比之下，那些看到經驗的價值的企業會努力幫助有志向的領導人，指導他們如何充分并持續地發掘自己的經驗，告訴他們哪些是必備的領導要素、哪些有助于領導人的成長、怎樣在其他人（同事、上級和下級）心中樹立權威。這些企業致力于為有抱負的領導人提供了充分的資源，并確立了連續性流程，使他們從“準備、應用和更新”這三個方面來汲取經驗中的養分。