組織內部改革應注意的問題

   一個組織的內部變革 需要有清晰表達的期望目標，還需要能夠產生活力和新創意的能力。而大型組織在某一時刻總要直接面對進行根本性變革的要求。決定進行變革可能是由各種不同的情況促成的，如盈利能力的急劇下滑、其他市場新的誘人前景、捷足先登的競爭對手日益加大的威脅等等。無論動機如何，當領導者著手從事一項重要的變革努力時，他們很少能達到對他們的能力所提出的更高要求。

    變革 與日常工作的區別在于真正的變革 （無論是對業務單元還是對整個企業）具有以下特點：一是有令人驚嘆的宏偉目標；二是對不同類型變革（如組織變革、運營變革、商業變革等）的整合；三是延續的時間較長，常常需要幾個月，有時甚至需要數年時間。

    一般來說，組織內的變革 要獲得圓滿的結果相當困難。變革 對組織績效有著“完全成功”或“基本成功”的影響。這正是許多變革 嘗試誤入歧途的原因以及達到其宏偉目標的變革 與失敗的變革 之間的區別所在。這是因為企業發起了很多缺乏必要的資源、規模和目標的變革 舉措。有些企業雖然設立了恰當的目標，但未能提供對任何長期變革 都必不可少的持續支持。還有一些企業領導眼光狹隘，只關注于單個目標，從而損害了與之相關的其他重要目標。

    變革 的二個先決條件

    要使組織內的變革 完全成功，需要重點強調一些最重要的先決條件：在變革 伊始就對變革 的背景具有清晰的認識；明確表達的期望目標；能充分釋放活力和創意的領導層以及嚴格的操作流程。由于變革 具有動態特性，往往給人以混亂無序的感覺，因此，整個組織內的領導層采用一種訓練有素有紀律的方法去滿足每一種必要條件就至關重要。

    對于公司首席執行官和高管團隊來說，有兩個問題尤為緊迫：一是為變革設定一個恰如其分而又振奮人心的期望目標（愿景），并使其深入人心；二是發動并持續運轉變革 的“發動機”——推動組織前進所必不可少的活力流和創意流。

    變革 的指導原則

    為解決變革 完全成功所需的三個特點和二個先決條件這些重要課題，必須弄清變革 的一些指導原則。這些指導方針相當難以捉摸，但作為實踐者，能否正確處理這些事務可能就意味著成功地管理變革與遭遇挫折（甚至失敗）之間的區別。已經嘗試過變革 的管理者將會認識到，在已經遭遇到的一些挑戰和機遇之后隨之而來的是什么。

    設立變革 目標。一個清晰表達的變革 目標可將企業內部與外部的人聯系起來并激發他們的斗志。為達到這一目的，領導層必須從一開始就對期望目標進行定義，將其分解為多個明晰的主題和任務，清楚地說明隨著變革 進展每個階段的具體目標，并將其轉化為振奮人心的故事。

    每個企業都各不相同，因此每個企業的變革 努力都獨具特色。但是，任何變革 的中心目標都應該是對企業績效和企業健康進行可持續的階躍式變革。按此精神定義變革 可將組織變革的多種不同要素有機地結合起來。它既強調提高盈利能力、市場價值和實用資本回報率的重要性（在注重績效的背景下，所有這些指標都令高管們在日常工作中絞盡腦汁），同時也重視企業健康的需要。

“企業健康”是特意借用人體健康概念的一種比喻說法，它鼓勵高管們將組織看作是一個各組成部分相互依存的系統。

    當領導者以設定和明確表達期望目標的方式來強調組織健康和績效時，他們就鎖定了長期的、可持續的變革目標。階躍式變革的概念也十分重要，因為成功的變革 總是將組織推向一個更高的水平。清楚地闡釋這一觀念可以鼓勵每個人瞄準更高目標，避免漸進式思維，以一種敏捷和令人并不熟悉的步伐前進。

    企業變革 具有很大的挑戰性。挑戰之艱巨可以使正著手進行變革 的企業陷于癱瘓。變革 應從何處啟動？什么是優先任務？怎樣分清輕重緩急？如何在整個組織中分配任務？這些問題對于那些深陷危機、腹背受敵的企業顯得尤為嚴峻。因此，領導者需要清楚地勾畫出各個主題，將這些主題的目標匯聚起來即可實現變革 的總體目標。這些主題應被分解為明確的任務，企業應該理清這些任務的優先順序以及它們之間的相互關系。這種方法不僅使變革 具有可管理性和現實性，而且具有人性化和激動人心之處。此外，清楚而準確的說明哪些職責、哪些地區和哪些產品線將會受到影響，可以減少組織內部不必要的擔憂。

    除了主題就是變革 目標，實現變革 的總體目標通常需要的時間，而對于全神貫注應付短期壓力的管理層和員工來說似乎顯得過于遙遠。因此，下一個挑戰就是將總體目標（以及主題和任務）轉換為對變革 過程中的不同時間點企業面貌的描述。之所以需要以這種方式來描述變革 目標，是基于兩個迥然不同的理由。一方面，中間點離現在比較近，易于以非常切實和明確的方式對其進行描述。這種長期遠景描述所不具備的現實性可以幫助員工看清前方的變革 之路，并感覺到為實現明確的目標個人所應擔負的責任。另一方面，這種中間目標只是變革 道路上的一個驛站。這一事實強化了它的性質：中間目標不僅要實現，還將被超越。

    制定中間目標的訣竅是，既要雄心勃勃，又要腳踏實地。應該認識到，中間目標并不只是最終目標的一種折衷表示，而是將現在與遠期未來連接起來的一種方式。通常，所有未來目標都應該用參照內部或外部基準的定量和定性指標來具體表示。

    當期望目標被圓滿定義，分解為清晰的體系架構，并拉近了與現在的距離以后，高管層就需要采取最后的步驟：以一種能引起人們共鳴和產生正面回應的方式傳達變革 目標。其陳述包括三個主要方面：變革 案例、面臨的挑戰與機遇以及變革 對個人的影響。領導者應該為他們的受眾定制變革 故事，援引組織的傳統來激發忠誠度和友情，并在他們演講或撰寫的變革 故事中注入自己的個性，以增強領導者的可信度和真切感。

    一個企業要實現持續而成功的變革，活力與創意的相互結合同樣也至關重要。許多變革 計劃步履維艱是由于缺乏好的創意。而另一些變革從未成功實現其期望目標，則是因為推動變革 的力量被堆積于日常工作之上的各種需求消耗殆盡，使變革 失去了勢頭。

    活力非常重要。大多數領導者都承認在組織變革中活力的重要性。然而，許多領導者都在釋放活力或始終保持較高的活力水平方面苦苦掙扎。活力并不只是在開始階段才需要。許多變革 在初期階段產生了激動人心和充滿希望的效果，但推動變革 的高管們卻未能很好利用這種熱情并用強有力的創意來引導它。如果員工們看不到清晰的前進方向，不了解他們應該如何為實現總體目標而做出自己的貢獻，他們的活力很快就會消退。

同樣，如果他們面對太多相互矛盾的變革 優先任務，也會感到不知所措。顯然，僅僅調動或釋放活力是不夠的，還必須對其加以適當的引導。在變革 的某些階段，不可避免地需要重新恢復組織的活力水平。高管們如何才能激發、補充和保持變革 動力（這是活力與創意相互結合的潛在力量）呢？正確設定變革 目標只是一個重要的開始，而保持變革 動力才是真正的挑戰。最優秀的領導者善于利用一系列“催化劑”——調動和保持活力的實用方法，而且不會執著于那些反映了他們自然偏見的觀念。有些領導者更喜歡通過正式的系統和流程使員工參與到變革 工作中；而另一些領導者則傾向于采取單一的、出乎意料的行動，例如指定一名“創意冠軍”或者突然解雇一名變革 “絆腳石”。這兩種方法都是必不可少的。這些實用的活力“催化劑”包括哪些方法呢？我們已經討論了兩種釋放活力的重要方式：一個精心設計、雄心勃勃的變革 目標；以及一個使人們能參與其中的、明確清晰的變革 體系架構。我們還注意到，如果領導者積極地推動變革步伐，以具體的方式使變革深入人心，使變革 具有個人化色彩，以及確保企業充分利用能提升個人和組織能力的機會，就可以使組織迸發出積極的活力。企業采用這些“催化劑”越多，取得的效果就越好

    創意的力量在變革 目標中是含而不露的。支撐變革 目標的每一個主題和任務都取決于良好的創意流，而這種作用并未受到正確的評價。領導者應該提防一些常見的誤區。第一個常見的誤解就是，認為產生創意是一門深奧的藝術，需要非同一般的個人創造力或創新大師的口傳心授。另一個誤解是，情愿滿足于那些只是達到及格水平的創意，由于這些創意無法在一個組織及其成員中推廣應用，因此不能激發活力。根深蒂固的正統觀念必須破除，必須鼓勵創新，因此不能讓非傳統的創意成為等級觀念、官僚主義或部門壁壘（或三者兼備）的犧牲品。

    變革 的四種創意

    領導者通過在變革 伊始就明確澄清他們的期望目標，并在整個變革 過程中不斷強化這些目標，就可以避免誤入這些陷阱。他們應該強調，實用的、小規模的解決方案與大的、開創性的創意同樣有用，并注意對需要改進的事物以及向正統觀念和傳統思維發起最大挑戰的領域提供指導。以下四種類型的創意尤其重要。

    第一為什么要變革？在一場轉型中，變革 的總體動機通常是顯而易見的。然而，嘗試對一個已經在盈利的企業進行全球化變革 ，領導者就需要小心翼翼地解釋他們想要達到什么目的。能清楚地闡釋“為什么”的創意無論對于變革 總體，還是對于變革 執行中一個小的組成部分（如對單一產品線工作流程的局部變更）都是必不可少的。

    第二什么需要變革？領導者必須鼓勵組織認真考慮需要對哪些職能、哪些地區或哪些產品線進行變革 。哪些流程需要簡潔高效化？業務運營的哪些方面已陳舊過時？有什么新的市場機會可以開發？項目團隊通過吸收來自組織中不同部門人員的想法，能夠激發新的創意靈感。

    第三要變革誰？變革 不僅是改變事物，而且也是改變人。領導者必須確定需要調整的關鍵角色，以支持變革 目標。此外，還必須挑選變革 執行團隊，以便在組織的所有層面上推動變革 。至關重要的是需要達成共識，如何改變自我以“適應變革”。

    第四如何變革？即闡明實現財務或運營目標的方法、實用且具體的解決方案極具價值。通過設立一個新流程來減少浪費有助于某個特定生產裝置實現其目標，或者對車間進行重組。

此外，有些創意如灌輸變革理念、培養新的技能的流程以及使人們積極參與變革的新穎方式等也總是非常需要的。

    明智的領導者會設置規范的流程來產生和開發創意。在每一項任務的第一階段都應留出用于創新的時間和空間。激勵機制不僅應該鼓勵人們提出創意，而且還要鼓勵大家廣泛地分享創意。有些領導者認為，不可能使整個組織都以一種統一的快節奏進行變革，因此他們以一種不緊不慢的節奏計劃 大量的并行任務。他們沒有考慮到這種方法的“泄氣效應”：會喪失一鼓作氣的慣性和勇氣。

    變革 應注意的問題

    雖然管理者都很清楚現場得分的實際重要性，但隨著變革 的繼續推進，也存在著某種風險，即這種頭腦風暴、試驗和試點雖然令人印象深刻，但最終并未真正改變什么。所有的步驟似乎都是試驗性的，沒有任何實實在在的結果。歡迎別人質疑的領導者可能顯得優柔寡斷而缺乏主觀意志。

    變革 應該具有很高的可視性，比如新的車間或新的辦公室布局或一種打造品牌的新穎方法等。采取這些步驟表示企業對變革 的承諾，并且盡早采取這些步驟可以消除“變革 努力只是些沒完沒了的準備工作”的感覺。此外，這種方法可以將“這次確實有些事情會有所改變”的信念灌輸到員工個人心中，從而將變革 的宏偉前景轉化為個人的生活現實。

    為了樹立希望和信心，員工需要角色榜樣，這些角色榜樣能夠以一種可見的、有意義的方式將特定的創意具體化。那些一開始可能只是作為一個口號而出現的創意在親身示范時就會活靈活現。只要巧妙地加以利用，組織機構、系統和激勵機制都可以使員工個人與變革 目標統一起來，僅僅激勵員工去完成任務已經遠遠不夠，還必須激勵他們去改變自己和改變組織。只有這樣，變革 才能見成效！