七擒孟獲的跨文化管理思考

    《三國志·蜀志·諸葛亮傳》：“亮率眾南征，其秋悉平。”裴松之注引《漢晉春秋》：“亮笑，縱使更戰，七縱七擒，而亮猶遣獲。”七擒孟獲講的是三國時，諸葛亮出兵南方，將當地酋長孟獲捉住七次，放了七次，使他真正服輸，不再為敵。比喻運用策略，使對方心服。

    三國演義中，七擒孟獲這一段寫得非常熱鬧，讓我們覺得諸葛亮像個神仙一樣。實際上諸葛亮只是個通才，天文、地理、人文、歷史都懂。我想作為一個政治人物，要為全民服務，最好是通才，哪方面的知識都懂一點。諸葛亮精通兵法，中國人普遍認為打仗可以智取，不服詐取。孟獲對諸葛亮說：如果你光明正大地抓到我，我就服你；如果用計策抓我，我就不服。因為孟獲，讓所有人都了解了諸葛亮的真心，所以看事情要看兩面。一方面是孟獲最倒霉，始終都逃不出諸葛亮的手掌心；另一方面是孟獲成全了諸葛亮，成全是一種美德。

    如果諸葛亮當時不讓孟獲信服，日后孟獲還會造反，還會侵犯蜀國。所以諸葛亮無論如何都要收服孟獲，讓他真心投降蜀國，從而讓西南少數民族人民過上安定的生活，這對西南少數民族地區的開發也具有很重要的意義。戰爭永遠是雙方都敗，沒有一方是完全的勝利。打輸了固然是輸了，打贏了也還是輸，像諸葛亮這樣打仗是真的贏了，他贏得對方心服口服。

    用現代話來講，孟獲無疑是當時最牛的酋長，不管諸葛亮怎么抓他，他就是不服氣，諸葛亮對他也很忍耐。到了第五次抓到孟獲的時候，所有人都忍不住了，都勸諸葛亮把孟獲殺掉算了，但諸葛亮還是放了他。七擒七縱之后，真把孟獲收服了。而且收服了孟獲以后，諸葛亮沒有在他那里留一個官員，沒有要孟獲一塊土地。這個傳統可以說一直影響到鄭和下西洋時候。

    老實講，現在我們犯了兩個錯誤：第一個錯誤是想整合文化。文化怎么可以整合？從生物學角度來看，物種必須多元化，如果物種單一，世界就會毀滅。文化只能交流不能整合，有時候西方文化興盛，有時候東方文化興盛，這樣整個文化體系才能多彩多姿。美國始終想整合文化，最后只能將各種文化表面涵蓋起來，外表看上去是一體的，內涵始終不能統一。

    第二個錯誤是想要學人家的好處。每個人要做不同的事情，做不同的人。我最擔心的是把每個人都教成同樣的人。這個人數學不好，數學不好可能恰恰是他的長處，因為數學不好，所以他投籃很準，在其他方面補上了。不能人人都一樣，每個人都有自己擅長的東西才有特色，才能顯示出個性。

    跨文化經營是企業拓展甚至生存所必然的走向。由于跨文化經營至少有二種文化在企業中存在，這樣就很有可能因文化的差異引致文化沖突進而引致經營績效受到影響。事實上，大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽略了文化差異——基本的或微妙的理解所招致的結果。對于推行國際化經營策略的企業來講，往往要將員工特別是管理人員派往海外，因而這部分員工就將在完全不同于母國文化的另外一種文化環境下工作和生活。為了讓他們發揮出應有的作用，必須進行跨文化學習 ，使其具備跨文化交往和跨文化管理的知識以及駕馭文化差異的能力，克服文化差異給交流和管理帶來的障礙。

    加拿大的一項調查顯示，有1/3的海外經理失敗而歸，主要原因就是跨國企業未能挑選那些經過文化差異學習 的合適人選去海外。跨文化經營的企業應該通過有效的學習 ，培養能夠適合各種不同的文化并具有積極的創新精神的經營管理人員。因此，成功的跨文化學習 能夠使企業改變傳統的單元文化管理的狀況，充分發揮文化協同的作用，克服多元文化和文化差異帶來的不利影響，使企業在國際競爭中具有相當的競爭力。

  用一句話來講，跨文化管理是“取經”，也是“布道”。樹立中國式的文化營銷是一門在企業國際化趨勢下的新型管理藝術，我們不能完全照搬東道國文化，放棄優勢、邯鄲學步，也不能完全按照我們的思維方式行事，我們需要在國際模式中創造獨特的、更先進的營銷、經營模式來完成我們的豐功偉業。

    總之通過跨文化學習 ：

    1、將企業共同的文化傳遞給員工，形成企業強大的文化感召力和文化凝聚力；

    2、可以加強人們對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景人們之間的溝通和理解；

    3、由于世界上每一種文化都有自己的精華，來自不同文化背景的員工會用不同的視角來看待同一問題，進行跨文化學習 可以促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短。

    在跨文化學習 方面，許多公司都采取了很多措施，比如日本富士通公司為了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設立學習 中心，開設跨文化溝通課程，為期四個月。韓國三星公司每年都會派出有潛力的年輕經理到其它國家學習，學習計劃由學員自己計劃 。但是公司提出一些要求，例如學員不能坐飛機，不能住高級賓館，除了提高語言能力外，還要深入了解所在國家的文化和風土人情等等。通過這樣的方法，三星培養了大批諳熟其它國家市場和文化的國際人才。通用電氣公司在內部設立企業學院——CrotonVille管理學院，通用電氣前行政總裁杰克·韋爾奇每月都要花兩天時間親自到CrotonVille給他的經理們講課，十幾年風雨無阻，CrotonVille成為通用電氣全球發展的"引擎"。

    為什么我們要強調跨文化管理學習 的重要性呢？目前，合資企業的所有員工，都面臨著同一個難題：如何與不同文化背景的同事實現有效溝通？一方面，他們渴望交流，另一方面，他們有些人卻不知道如何跨越文化的柵欄，于是造成如下狀況：因為不知如何是好而害怕溝通，因為沒有充分的溝通而造成猜測和懷疑，而主管如果不能正確對待文化沖突，就會感情用事，這種非理性的態度又引起員工非理性的報復，結果惡性循環，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突越劇烈。最后因為一系列的誤解導致失敗。請看案例——故事：回答的方式

    飛利浦照明公司某區域人力資源副總（美國人）與一位被認為具有發展潛力的中國員工交談，想聽聽這位員工對自己今后五年的職業發展規劃以及期望達到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談論起公司未來的發展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒有正面回答副總的問題，副總有些大惑不解，沒等他說完已經有些不耐煩了，因為同樣的事情之前已經發生了好幾次。“我不過是想知道這位員工對于自己未來五年發展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話結束后，副總忍不住向人力資源總監甲抱怨道。“這位老外副總怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也向甲訴苦。作為人力資源總監，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力向雙方解釋，但要完全消除已經產生的問題并不容易。

    所以，很簡單，跨文化管理已經成為中國企業走出國門的最大瓶頸之一，無論是海爾、聯想，還是華為、TCL，都面臨著類似的挑戰。

當今，世界存在兩種基本的企業文化：一種是以美國企業為代表的個人主義，比較強調個人；另一種是以中國企業為代表的社群主義，更重視集體。兩種文化在創新領域可說是大相徑庭。受限于企業體制和規模，中國企業的跨文化管理起步較晚，而西方跨國公司在這方面積累了大量經驗，并將其廣泛地用于中國業務的拓展。譚小芳老師了解到，曾有經濟學家對處于不同發展階段的國家作了形象比喻：準備起跑的國家好比烏龜，正在奮起直追的有如駿馬，經濟發達但發展速度開始放緩的就像大象。

 

    這樣的比喻同樣適用于企業，不過要稍微變一變，世界上大多數的“馬”都是社群主義者，正如新興的中國企業；個人主義色彩濃厚的企業則像“大象”，一步步留下前進的腳印，如成熟的歐美企業。在由“馬”向“大象”的轉型過程中，企業似乎會面臨增長瓶頸而裹足不前，這一點可從日本和新加坡的企業身上得到印證：由于無法突破這一瓶頸，這兩個國家的企業處境尷尬。中國的明基集團和中興通訊最近兩年通過一系列的并購重組，吸納了來自不同國家的優秀人才，人才管理問題已成其當前的緊要問題。這時，優秀的企業家應當是一個“好廚師”，他必須不懼“眾口難調”，烹好人才管理這鍋“大雜燴”。

    企管專家譚小芳老師表示，中國企業管理模式的特點是天人合一、整體和諧、中庸平和。中國的企業家在管理上不善于授權，管理者等級秩序嚴格，而中層又不太會作決策；同時，因為很多企業是家族式企業，所以在觀念上認為集體利益大于個人利益，也就是所謂的社群主義者。在對待跨文化管理這個問題上，中國企業會遇到許多挑戰，在跨文化溝通交流中會存在著一定程度的偏見，這都說明中國在跨文化管理上的經驗不足。

    比如，從一件小事上就可以看出中西方文化之間存在的差異。在西方，老板一般不會張口要求員工放棄周末幫自己粉刷房子，因為周末是屬于員工的私人時間；而在中國，員工即便很不情愿，也會勉強去幫老板干點私活，因為老板不能得罪。有些學員在我的課堂上問的比較多的，還是跨文化管理的具體實施與技巧的問題，一般來說，跨文化管理的三條具體措施：同化、規范與融合。

    1、同化，是指通過溝通使外籍員工認同公司的愿景，增強其主人翁意識和歸屬感以及對公司品牌的自豪感，增進其對公司基本架構和營運情況的了解，幫助他們最大程度地融入公司的日常運作。2、規范，是要求企業制定清晰、完整、穩定的公司政策和各種規范，并要求所有中外員工共同遵守，進行規范化管理。3、融合，則是要發揮中國企業人性化管理的獨特優勢，在曉之以理的基礎上，再動之以情，對外籍員工在工作、學習和生活等各方面加強人性化的關懷，幫助他們排除陌生感、孤獨感。

    對于企業來說，實施跨文化管理要注意以下五點原則：第一是避免偏見。外國員工對中國企業文化的評價也許褒貶不一，因此在確立企業文化時，領導者應該學會用中性詞來描述與文化相關的事物，盡力避免或消除文化偏見。文化沒有好與壞之分，只有適合與不適合之分。第二是包容其他文化。一個跨國企業中，人們通常來自五湖四海，來自不同的文化背景，一個現代跨國經營管理者必須學會包容相互不同甚至截然相反的各種文化。第三是己所不欲、勿施于人。換位意識是文化管理者的必備素質，同樣也是跨文化管理者的必備素質。如果一位跨國企業的經理人對自己所在的文化價值體系自視極高，堅持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導致不良后果。

畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎，也是解決一切文化沖突的前提。第四是注意細節。對于管理者來說，了解其他文化，并有了包容的意識和尊重的態度還不夠，他還需要進一步了解其他文化的具體細節，因為對細節的處理能體現一個跨文化管理者的專業素養。第五是在企業核心價值觀的基礎上建立一種雙贏的文化，達成一種平衡。這種價值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點，把不同地區的不同文化加以融合，以適應本地化管理的需求。

 

    總之，在新形勢下，企業跨國經營已經成為中國經濟發展的一個重要趨勢。這就要求我國的海外企業不但要通曉所在國或其他國家的國情、民情，而且還要在與不同文化背景的人打交道時，將跨國經營、跨文化經營的理念靈活的運用于企業運營、企業談判、企業涉外交往的各個領域之中。