國美管理哲學七大系統

    國美管理中心總監魏秋立把整個國美企業比擬成一個人體，那么，決策系統就是人體的大腦，引領著整個國美的方向；營運系統就是骨骼，承擔著企業增長的職責；采銷系統就是血液，承擔著保持公司效益（利潤）的重任；行政系統就是心臟，承擔著造血和供血的功能，為企業輸送和培養人才；財務系統就是呼吸系統，掌握著公司的資金鏈條；監察系統就是免疫系統，擔負著提高公司生命質量、維持整個肌體健康的重任；員工就是企業的細胞，是企業的最基本組成單位。

    國美只有具有聰明的大腦、堅韌的骨骼、優質的血液、活力的心臟、順暢的呼吸、健全的免疫和健康的細胞，國美才能保持旺盛的生命力和強大的成長動能！才能拒絕病菌，拒絕衰老，拒絕蛻變！

    “國美人體”作為商業企業的最基本功能就是SEB功能體系，即供應鏈管理（SCM）體系、企業的資源規劃（ERP）體系和流程再造(BPR)體系。

    國美的大腦―――決策系統

    所謂戰略決策系統實際上就是戰略管理，亦即“戰略+戰術”。

    所謂戰略，也就是“做對的事”；所謂戰術，也就是“把事做好”。

    作為以黃光裕為核心的國美決策系統，其戰略重點就是：“做對的事，找適當的人。”

    首先是如何“做對的事”？一段時間內，許多人，甚至包括國美內部的一些高層管理人員，都認為黃光裕很“霸道”，甚至有人將其稱為“大獨裁者”。其實這只是看到了一個側面，另一個側面被忽略了。

    所謂“謀貴眾，斷在獨”，應該說，在國美基本上就是如此。國美的決策程序基本上是：黃光裕先有一個想法，或者別人有個想法給黃光裕，接著就是制定一個目標，然后，黃光裕就把這個想法交給大家去討論，然后就是黃光裕拍板，干，還是不干。最后，他就會指定他認為“適當的人”去干，爾后就是設法完成這個目標。

    這個被黃光裕稱之為“中央集權”的決策系統，大致可分解為以下程序：

    第一步，思路產生。作為一個商業天分極高的“商圣”，黃光裕的確經常有一些新想法，與黃光裕相處有18年之久的李俊濤這樣說：“他先有一個決心，有一個很超前的想法，然后他再慢慢充實它、完善它。”黃光裕不會花太多時間在一個項目策劃書上，他要的是一種“感覺”，“跟著感覺走”，而且是“有三分把握就去做”。

    第二步，確定目標。黃光裕有了思路后，并不是急著去論證，而是緊接著就是確定目標，在確定目標時，他會根據市場環境和自身的需求提出一個“要求”，這個“要求”很有意思，國美的人都知道，黃光裕確定的目標“剛好是拼命干了還差一點”的感覺。

    第三步，集體討論。過去有人說“國企會多”。其實，國美的會也一點不少。

    分析要有深度、廣度；

    境界要有高度、遠度；

    決策要有尺度、大度；

    執行要有速度、力度。

    第四步，獨裁決策。與民主集中制不同的是，國美的集體討論會決不是“少數服從多數”，也決不會搞“舉手表決”，集體討論的結果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意！是“一錘定音”，不管你反對與否，也不管你反對的人有多少！

    第五步，確定干的人。什么樣的人適合干這件事？這是黃光裕決策的關鍵。人們說黃光裕用人就與他的“商術”一樣，總是“不按常理出牌”。

    第六步，實現方法。

    這就是國美的“六步決策程序”，即：

    “干什么？”

    “干成什么樣？”

    “能干嗎？”

    “干不干？”

    “誰來干？”

    “如何干？”

    國美的骨骼―――營運系統

    國美的營運模式是逐步打造與完善起來的，其核心就是門店、賣場、配送中心和售后服務，是國美銷售規模和能力的整體執行系統。

    “開最好的店”，這是國美一直追求的目標。不過，國美在具體策略上，起初并不是直插商業黃金地帶，而是在黃金商圈的周邊，這當然是考慮了交通、租金、成本等問題。敗走王府井一事，最直接的收獲就是，國美對于門店選址重要性的深刻認識。

    門店選好后，接下來就是賣場。《國美經營管理手冊》對賣場進行了較為詳盡的規定，包括面積、裝修、貨架尺寸、區域分布、商品布置、擺放要求、價格標牌等都有著極為嚴格的規定。

    國美商場員工的分工也極為明晰，有營業員、促銷員、試機員、導購員、收銀員等。顧客進入國美的賣場，立即就有一種明快、寬敞、舒適的感受。

    商場是賣東西的，東西的種類與多少自然就是顧客最為關心的事情了。國美最初實際上主要是賣彩電，經過十幾年的不斷豐富，國美目前的商品組合已逐步達到了商品的多、全、優，總的來說就是“四大品類”，即“黑電”（電視、音響等黑色家電）、“白電”（冰箱、空調、洗衣機、白色小家電等白色家電）、“信電”（手機、傳真等通信器材）、“IT”（電腦、數碼電器等高新技術產品）。

    有過硬的“硬件”作保證，接下來就是國美的“軟件”了，其消費服務原則就是“無微不至、無所不在”。

    門店員工的基本服務規范就是國美員工人人皆知的“三米三聲”，即顧客走近三米，就必須來有迎聲，問有答聲，去有送聲。國美的服務理念就是：“沒有錯誤的需求，只有不滿意的服務。”

    國美在服務質量的探求上可說是下足了功夫，比如繼“彩虹服務”后，新近又推出了“綠色通道”、“家電醫院”等新型服務模式。

    營運工作的另一任務就是送貨服務。國美在全國33個分部，每一個分部都有一個配送中心，國美對于送貨車隊、送貨服務、倉儲作業、庫存管理、安裝服務都有著嚴格的規定。2004年，全國送貨投訴率竟不到0.05%！

    作為戰斗在最前線的國美營運系統，他們的口號就是：服務一線，決勝門店！

    國美血液―――采銷系統

    國美的采銷系統，實際上就是直接打造LENQ核心競爭力，是國美的戰略擴張“別動隊”和“快速反應部隊”。具體來說就是：擴張求大、區域求強、成本求低、供貨求多、供應求快、手法求新、服務求優。

    所謂“擴張求大”，實際上就是取大勢，不為“金角銀邊”所迷惑。世界500強榜首國際連鎖巨頭沃爾瑪的開店規則基本上是“農村包圍城市”，而國美則剛好相反，先占據大城市，然后再輻射發展。國美最初基本上走的是這個套路，北京、天津、上海、重慶、沈陽、濟南、廣州，基本上就是一個大商圈先布一兩顆棋子，先形成華北、華東、華南大三角布局，先占大勢，然后再收拾邊角，棋路像極了武宮正樹的“宇宙流”。所謂“區域求強”，就是在某一細分市場快速做強，形成局部競爭優勢。國美進入一個城市后，決不是“插一面旗幟”就算“功德圓滿”，而是在該地迅速清理戰場，“建衙設府”，連續開店，形成局部區域優勢，打造自己的商圈，并使國美在該地“數一數二”。

    所謂“成本求低”，主要是指國美在采購環節上的“進價能力”，也就是進價談判能力。在這一點上，國美可以說是令供貨商“又敬又畏又恨”的“高手中的高手”，國美的令人吃驚的低價進貨，是國美“價格殺手”的最重要前提保證。

    所謂“供貨求多”，就是指采購的量的優勢。當然，國美進貨的“低價”與“大量”是以供貨商的技術水平、服務水平、品牌水平、信譽水平等為前提的。

    所謂“供應求快”，當然是指國美快速的物流系統了。物流配送是連鎖經營不可或缺的重要組成部分，物流配送的水平，制約著商品庫存量、資金周轉速度等經營成本的要素，因此，在一定程度上體現并決定著國美的連鎖經營水平。故而，國美從不吝惜在此方面的投入。國美高效率的物流過程是：先由采購員向廠商采購，發出訂單；廠商將商品統一地送到配送中心；配送中心由運輸隊送到各個商店；商店通過ERP系統要求補貨。

    所謂“手法求新”，是指國美不斷創新的競爭策略與決勝戰術。國美的創新實際上是三大方面的創新，即戰略創新、戰術創新和執行力創新。

    有一年，美國著名的杰弗遜大廈墻面出現了裂紋，便趕忙找來專家進行研討，研究發現是墻體被侵蝕了，原因是每日 清潔用的清潔劑對墻體有酸蝕作用：

    為何要每日 清潔墻壁呢？

    為何會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子；

    為何會有那么多燕子呢？因為大廈墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛；

    為何會有那么多蜘蛛呢？因為大廈周圍有許多蜘蛛愛吃的飛蟲；

    為何會有那么多飛蟲呢？因為飛蟲在這里繁殖快；

    為何飛蟲在這里繁殖快呢？因為這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖；

    為何這里最適宜飛蟲繁殖呢？因為這里開著窗戶，陽光充足。

    于是，最后決定：“關上窗簾！”

    因此，黃光裕對于創新的認識非常獨特，那就是簡單、實用，不需要那么復雜、高深的理論，這就是所謂的“最簡單法則”。

    所謂“服務求優”，在此就不再贅言了。

    國美心臟―――行政系統

    行政系統實際上就是國美的“人事系統”。企業的發展離不開人，“人力資源已經成為企業的第一資源！”國美“以人為本”理念的具體體現就是選、用、育、留四個方面。國美在營造良好的人才環境和搭建人才平臺方面，也充分融入了“用心良苦”的創新思維，具有明顯的國美特色，具體表現在以下幾個方面。

    其一是國美的人才戰略：“總部人才多元化，地區人才本土化。

    雖然黃光裕是潮汕人，但國美總部的“官方用語”卻是普通話，因為國美總部的人是來自中國“五湖四海”的，實行的是“全國人力資源共享”策略。不僅如此，國美正在全球范圍內物色高管人員，國美總部人才全國化戰略，很有可能會發展成為人才國際化。

    國美地區“本土化戰術”其實早在最初走出北京時，就已經開始啟動了。1999年春節剛過，他們專門從天津招收了一批商界精英，并專門在北京進行了長達半年的學習 ；現為國美連鎖中心總監的孫一丁就是那個時候從頂新跳槽加入國美的；為攻占海爾、海信、澳柯瑪等家電巨頭盤踞的“家電高地”青島，國美一次就招聘了200多名山東員工；重慶開業前，黃光裕將國美重慶店的160名基層員工全部拉到北京進行為期3個月的嚴格學習 。

    國美在地方拓展的人才策略一向實行的是高管直屬，基層人才本土化的戰略。也就是說，分部的高級負責人都是由黃光裕直接委任的干將，這樣可以保障“黃指揮”號令的快速傳達與貫徹執行的效果和力度。而大量的基層人才，包括營銷員等，都是從本地直接招聘的。這樣既可以保障公司快速擴張時的人才急需，又因為本地員工對于本地地域文化環境的駕輕就熟，反過來也能給黃光裕提供大量的目標市場信息，幫助他快速了解市場動態，及時決策，快速反應，加快國美的地方融入能力和競爭力。

    其二是國美的人才能力結構：通才、專才、干才，“三才”共存，合理配置。

    黃光裕把人分作天、人、地三大類，即：

    天―――高層―――通才―――清清楚楚的含含糊糊。

    地―――基層―――干才―――含含糊糊的清清楚楚。

    其三是國美的用人策略：合適的人，放到合適的地方。

    這個“合適”實際上并不是一成不變的，因為國美在發展，國美的人也在不斷變化。所以，這個合適就成了“動態的適合”。

    黃光裕對于人才的使用，常常令人“丈二和尚摸不著頭腦”，有時也可說是“不拘一格降人才”。

    其四是國美的用人技巧：組合合理，搭配有序。

    管理學認為“懂戰略者3人，懂戰術者2人，就可成為人才的‘夢幻組合’”。比如威震中原的“劉鄧大軍”，就是毛澤東的一個用人范例：劉伯承舉輕若重，是一位實實在在的“戰術家”，而鄧小平則是舉重若輕，是一位徹頭徹尾的“戰略家”。

    其五是國美的人才培養：“蓄水池工程”和“兩個蘿卜一個坑”。

    “蓄水池”工程是國美電器公司從2002年初開始實施的一項應對激烈的市場人才競爭的重大舉措，是從應屆大學畢業生中挑選優秀學生，通過有計劃有步驟地培養，為中層管理人員儲備力量的一項人才工程。

    各崗位負責人或資深員工實行“1+1”工程，換句話說就是“兩個蘿卜一個坑”，就是每一位“領軍者”要培養一位“接班人”，類似于“師傅帶徒弟”，不過，在國美，這個“徒弟”可是“御遣”的，很可能隨時會占據“師傅”的位置，不但對“師傅”有威脅，對“師傅”所領導的整個部門也都有威脅，這很有點“鯰魚效應”的意思。

    魏秋立說：“今年，我們將遴選和培養‘+1’高管人員200名，為現有高管人員的2.5倍。”

    其六是國美的人才挽留：“止血措施”與“人生發展規劃”。

    國美“挽留政策”使國美的挽留意識得以強化，同時也加強了人文關懷，國美相繼建立了“不能流失人員名單”、“高管沙龍”、“員工發展沙龍”，定期舉辦“員工生日會”、“員工年會”等，使國美保持著濃濃的人情味。

    其七是國美的人才學習 ：國美管理學院。

    國美為提升員工能力和人才的儲備，相繼打造了公司學習 體系、內部講師隊伍和員工指導隊伍。2005年2月20日，國美管理學院的成立，可說是標志著國美人才培養體系的一大舉措。這也是中國家電零售行業的第一所企業大學，既是國美員工的“充電基地”，也是國美人才的“黃埔軍校”。

    其八是國美的人才激勵：能力與業績決定話語權。

    國美把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，只唯業績。

    在鵬潤大廈，人們很難看到，有人“扎堆”聊天。何陽青說：“每日 要做的事情太多，經常不知道時間，有時，接連幾天忘了回家，困了就打個盹，餓了就要個盒飯，也不知道是白天還是黑夜，只有偶爾看看窗外的天色，是明的，還是暗的！”

    國美呼吸―――財務系統

    財務系統的核心任務就是有效控制成本，保持資金鏈條穩定、安全、高速地運轉，保證企業的整體效益提升。