李東生：跨國經營后管理團隊一定要本地化

國產電視最困難的時候已經過去了

我現在就可以做一個預測，去年底到今年上半年是國產平板電視最差的時候，從今年下半年開始，國產品牌的份額在中國市場會逐步回升。

我們和國外同行的技術差距是在縮小的，大家一定不要有誤會，好像我們越拉越遠，沒有這樣的事，差距在縮小，而且縮小的速度很快。

南方周末： 家電業可謂“中國制造”的代表——產能巨大、利潤微薄。有一種觀點認為，如果在利潤最高的1990年代中后期多投入研發，而不是一味打價格戰，那么中國家電業今天就會從容許多。

李東生：中國家電企業那幾年在核心研發當中投入不多肯定是事實，但并不是由于價格戰，也不是由于我們意識不到技術的重要性，更多的是 由于企業的能力不支持同時做好兩件事情——既要提高產業集中度，又要大規模的技術投入。盡管如此，中國彩電業的競爭力在2002年以前也還是快速上升的。 CRT（顯像管）電視，我們不單在中國市場取得了絕大多數的份額，海外市場的份額也在快速上升，我們的成本和規模優勢已經能夠直接威脅到日本、韓國和歐洲 的企業。

南方周末： 但是許多人認為恰恰是國內價格戰打的最兇的那幾年日本和韓國企業大規模投資平板技術，進而在幾年后再度贏得競爭優勢。

李東生：局外人來看好像是這樣，實際并非如此。平板技術韓國公司是在90年代初期開始投的，日本公司在80年代就開始投了，夏普更是 在70年代就開始投LCD（液晶技術），那時候我們連企業都還沒成立呢。我們和國外公司的差距不是在平板時代形成的，差距在我們進入這個產業的時候就已經 形成了。我們首先在CRT方面追趕國外同行，2000年時已經不比他們弱了。但2002年之前沒有人預料到液晶顯示會占據彩電的主流，不僅我們沒預料到， 國外公司也沒預料到，一直到2002年前后幾個大的跨國公司還在繼續投資顯像管電視。

講一個例子。LG和飛利浦都是投液晶技術的，1998年他們成立了兩家合資公司，都是50比50的股份，一家做液晶，一家做顯像管。前5年，賺錢 的、業務量大的、風光的都是顯像管，2003年以后就倒過來了。如果飛利浦10年前就預見到液晶能夠那么成功的話，它可能就不會成立合資公司，而是自己發 展。

南方周末： 您是說國外公司之所以后來在平板技術上領先，不是因為他們眼光超前，而是他們的實力強，能夠同時兩邊下注。

李東生：對。其實當時業界更看好等離子技術會成為高端大屏幕電視的主流，但是后來液晶更成功。你看LG也好，三星也好，在等離子方面 的投資基本上是虧損的。另外還有沒有其他技術呢？東芝投了SED，它去年宣布放棄了，日本企業中堅定不移投液晶的就夏普一家，松下是堅定不移投等離子，當 時日本企業投等離子的比較多，先鋒、日立、NEC、富士通，最早做等離子的是富士通，后來證明他們選擇錯了。其他幾個企業選擇的技術路線現在看來都是不對 的，所以這幾年日本企業比較被動，韓國企業發展很快。

無論投哪種技術，都需要很大的資源支撐，而且它的成功概率不是太高。十幾年前中國企業真的是投不起，到現在為止我們也投不起一些不確定的技術，因為我們的實力還是不足。

南方周末： 哪怕跨國巨頭其實也沒有足夠實力同時投幾個方向，某種程度上這也是一種賭。

李東生：你講賭也有道理，但更多的還是判斷和資源分配的問題。韓國企業的作風一直是比較進取的，對日本企業來講它是追趕者，它不會放 棄任何的機會。臺灣的液晶能做起來也是因為日本企業判斷失誤。90年代后期日本企業認為液晶技術投資大風險也大，所以決定不再大量投入液晶，把這個技術釋 放給臺灣，這就給了臺灣企業一個機會，短短十年間快速成長起來。

南方周末： 看來中國家電業走到今天這種局面是必然的。

李東生：基本上是必然的趨勢。不過如果國家做兩件事，結果可能會不一樣。第一，如果消費電子的市場開放能晚十年，我們的積累就會更多 一些，未來的發展規劃、兼并重組就會更有基礎。第二，國家支持國內大產業集團的措施如果能夠更加具體到位一些，結果也會不一樣。比如我們一直呼吁大的企業 集團能不能合并納稅，現在大集團旗下賺錢的企業要交稅，虧損的企業卻不能抵稅，稅負就比別人高。另外為什么液晶產業國內企業沒做起來，很重要的一點是初始 投入的時候國家沒有在技術研發方面給予支持，而日本和韓國企業都得到了政府的支持。

盡管如此，我要強調一點，在競爭性的消費電子領域，我們和國外同行的技術差距是在縮小的，大家一定不要有誤會，好像我們越拉越遠，沒有這樣的事，差 距在縮小，而且縮小的速度很快。如果10年前中國公司與日本、韓國公司的差距是100點，現在我們就只差30點了。平板這塊我相信再有五到十年我們就會趕 上來，再下一代的顯示器技術，我們不會像平板時代那樣完全沒有準備地倉促應戰。

南方周末： 您對中國家電企業的未來還是很有信心的。

李東生：我是有信心的，一直是樂觀的。我現在就可以做一個預測，去年底到今年上半年是國產平板電視最差的時候，從今年下半年開始， 國產品牌的份額在中國市場會逐步回升。當然這時候國家能有政策支持的話就更好了。比如企業的增值稅如能降低5個點，我們的產品售價就能降5個點，就能起到 刺激消費的作用。

中國企業應從TCL的國際化中學到什么

不管困難和挫折有多大，一定要堅定信心走下去，企業領導人沒有決心和毅力的話，國際化的風險會加倍放大。

跨國經營后管理團隊一定要本地化，在美國的業務一定要以美國人為主，在歐洲的業務一定要以歐洲人為主，不管你高興不高興，喜不喜歡，都必須這樣做。

南方周末： TCL國際化的得失，我相信您已經被問過一百遍了，但我們還是想再問一遍，對于準備走出國門的中國企業，您有什么忠告？

李東生：國際化是競爭性領域的中國企業未來發展的必由之路，我在任何場合都這樣講，不要因為先行者的成敗而影響這種判斷。在電子信 息產業、家電產業，成功的企業都是全球化經營的，只在區域市場有競爭力的企業，到今天為止幾乎都不存在了。我相信中國企業也不例外。我們的對手是拿著全球 市場的資源來和你一個局部市場競爭，你是很難撐得住的，為什么我們沒有早一點投入研發，為什么下一代有機發光體顯示技術我們投入還不大，這都是和你的實力 有關系的，所有的研發投入都要在你的銷售里找回來，你靠一個中國市場找和在全球市場找差別是很大的，而且很多技術都是國外市場先用起來的。

對那些已經打算走出去的企業，首先，走出去一定很艱難，我們看韓國企業、日本企業，他們在走出去的前期，代價付的都挺大。但不管困難和挫折有多大， 一定要堅定信心走下去，企業領導人沒有決心和毅力的話，這個事情的風險會加倍放大。第二，資源準備一定要充分，很多困難是意想不到的，國際化對于中國企業 來講是一個全新的課程，之前無論做多么詳細的分析都不可能把所有的困難和問題預計到，所以資源準備變得很重要，包括人力資源和資金。TCL給大家借鑒的教 訓就是當時我把事情想的過于樂觀了，所以資源準備不夠充分，當時我以為是充分的，實際上不夠充分。

南方周末： 您曾講，文化和管理的觀念如何適應企業國際化經營，這是TCL最大的瓶頸，過去一些成功的辦法現在可能是阻礙了，能不能具體講講？

李東生：TCL在2003年之前一直很成功，大家很自然地感到那套既成做法是最好的，2004年我們完成兩個大的并購之后，發現很多 在中國市場成功的商業技能，在新環境里大部分都不好用。我們的人會按照慣性思維想國外的事情，把國內的做法照搬到國外去，但國外整個環境和我們不一樣，國 外也需要快速的市場反應，也需要貼近客戶，但它的操作方法完全不一樣，這樣中外員工溝通上就會產生很大的落差，他覺得你不懂，你這樣的要求是根本做不到 的，你覺得他根本就沒有按照我的要求去做。實際上雙方都有問題，我們并購的是一個正在走下坡路的公司，他們的很多做法確實也到了要改的時候，但我們并沒有 能力促成這種改變和提高，所以造成了組織效率的降低，這個損失就很大。

南方周末： 管理能力如何適應跨國經營，對中國企業的確是巨大的挑戰。

李東生：要把國際業務的管理系統建立起來，規范是一個方面，組織要講規則，不要過多強調個人的因素。另外跨國經營后你真的不可能指望 自己人能夠在短時間之內把這個責任擔起來，所以管理團隊要本地化，在美國的業務一定要以美國人為主，在歐洲的業務一定要以歐洲人為主，不管你高興不高興， 喜不喜歡，都必須這樣做。