馮侖：民營企業的四大“天花板”

100多年以來，中國的民營企業一直長不大，活不長，生命周期無法突破15年這個坎。直到今天，這個周期率才被萬科、聯想、萬通等企業打破，這些企業每多活一天，都多創造一天民營企業的歷史。

我一直在觀察和思考，究竟是哪一些東西讓民營企業的發展停下來，限制了我們的腳步？換句話說，什么是民營企業的增長極限？怎么打破這個極限？

就我看來，民營企業發展的天花板，或者說增長極限，有四個，分別是外部環境的極限、組織的極限、商業模式的極限、企業家的能力與價值觀的極限。

外部環境的極限

外部環境首先是一個行業市場規模與市場結構。什么水養什么魚，以中國電影業的例子來說，中國為何沒有好萊塢，沒有像派拉蒙或華納兄弟這樣的大企業？因為中國電影業的市場規模比較小，有非常大的局限性。我國每年國產電影的票房只有大約20至30億，正版DVD市場和進口電影營業額也只有20至30億，也就是說中國電影業的市場規模是60億元左右，其中中國電影業中最大的民營企業華誼兄弟一年利潤不到一個億，但是中國房地產行業一年有3萬億的市場規模，其中萬科一年的利潤大約是40億。

外部環境中也有體制環境的問題，電影在有些人眼中不是一個娛樂產品，而是一個宣傳品。這樣就會出現一些意識形態方面的管制（特別是審查制度和進入許可制度），很多電影不能正常拍攝、放映，電影公司增長自然會受到約束。再看互聯網產業，目前有超過6千萬家互聯網企業，而且大多是民營公司，且產生了許多像百度、阿里巴巴這樣大型的民營企業。所以說當市場高度開放時，交易制度非常靈活，且“籬笆”較少的情況下，這個行業會出現很多創業公司，企業增長極限也會放大，不會被輕易制約。

而政府的管制方式也導致很多企業的增長出現極限。整個的體制、制度給我們企業的增長，創造了很多模糊地帶，讓你沒有辦法增長。這使得很多民營企業自行尋求突破，黃光裕是一種突破方法，失敗了；朱新禮采取的是靜靜等待、相信組織的方法，也失敗了。

所以，就外部環境而言，你選擇了什么的行業，你的增長極限就受到這個行業的市場規模、市場結構和體制環境的制約，由于這類制約和影響比較多，通過打破內部的天花板，從而突破民營企業的增長極限就變得更加重要。

組織的極限

換老婆與換組織

從內部來看，首先要打破的組織的極限，一個公司到底能不能成長，組織的變革、組織的制度計劃 非常重要。

我去三亞時碰到一個民營企業老板，他告訴我，他最自豪的是他的公司在海南三亞堅持20年沒倒。但是今天他的公司仍然是跟過去一樣，一個皮包公司，就兩人，報表也沒有，然后也不知道真正的股本金在哪兒。天天貸一批款，陪兩天領導，錢沒有了，再去借一筆款，又陪幾天局長。他們公司的組織形態，跟20年前的公司最初成立的時候沒什么區別，也就沒有什么本質的增長。

有意思的是，前一段在上海做一個電視節目的時候，嘉賓們說自己變革 30年來的變化，其中一位嘉賓就說，我沒有什么變化，就是換了四個老婆，其他的全沒變。他還感嘆，這幾十年最大的一個教訓，就是沒有人能靠得住，女人也靠不住，自己換了四任老婆，都沒把公司搞好。今天他公司的形態仍然是個體戶。另一位跟他一樣老資格的標志性人物柳傳志，組織的衣服換了四、五件了，從國有民營，到變成香港的有限公司，完了上市，變成股份制有限公司，再變成一個跨國性組織，到現在還在研究，還在變。

很多民營企業在不同的發展階段，如果沒有適時地讓自己的組織制度發生變化，沒有引進新的資本和創造新的更好的治理結構，沒有引進專業團隊，這個公司就不會成長。

從我自己來說，萬通從最早到現在也變了五六茬兒了，然后接下來還在變。因為資源的配置環境與方式在發生變化，人才配置發生變化，和社會的關系也在發生改變。

組織構建的不同也帶來完全不同的企業家生活狀態。很多創業的民營企業，老板每日 都很忙，忙著抓銷售、抓管理，事必躬親。我認識一個房地產老板，總共沒做幾個項目，已經累得昏天黑地。相反的例子是萬科。王石從零開始創業，經過25年，萬科成為世界上最大的住宅開發公司，在32個城市有170個項目，但你看看王石，多自由，幾乎征服了世界上所有的高山。這就是差異，組織建設的差異。

民營企業的組織演化路徑

回過頭來看，我們過去三十年里，民營企業的組織發生了哪些變化，是哪一些組織制度的變化使這個企業能夠有快速的成長，而打破增長的極限？

民營企業內部組織變革大概有三個階段。第一個階段是在1993年《公司法》出臺以前，民營企業的主要組織方式是參考江湖組織。但江湖的組織方式有兩個問題無法解決，一個是江湖組織有進入，無退出的機制；另一個是沒有辦法程序化地更換一把手，只能通過非常規方式，所以民營組織的江湖時代充滿了血腥。此外，1993年以前民營企業很多問題都沒有好的辦法解決，比如激勵問題，所以民營企業就長不大。

到了1993年以后有了《公司法》，組織就可以建立在契約關系和股東關系上的法律保護的經營組織。每一個企業都面臨著一個巨大的挑戰，就是怎么樣把兄弟變成股東。如果在這個關鍵坎兒上企業沒能完成這樣一個組織變革，你的極限就到了。凡是由大哥變成了董事長，由兄弟變成了股東，這種公司、這種民營企業都活過來了。

2001年之后我們整個進入了一個新的互聯網時期，進入新的經濟時期和創業時代，這個時候我們的社會制度發生了很大的市場化變革 ，國企的變革 又給了巨大的市場空間，民營企業進入現代公司治理結構時期，標志性事件就是亞信引入風險投資，并且成功上市。

從江湖時期，到中國的土公司時代，再進入到現代公司的科學治理階段，民營企業的增長極限逐步被打破。

混合所有制的組織優勢

也是在這一時期，萬通發現，只有進入現代公司治理結構，才能夠突破我們增長的極限，才能夠在更大的空間進行博弈和發展。1999年十六大又規定，混合經濟是中國未來市場經濟的主體。

從市場資源配置的效果來看，單純的民營和國營都容易出問題，民營的問題是有動力無約束，動力表現為貪婪和冒險，最終走向瘋狂，而國企反過來，有約束無動力，約束導致懶惰和貪污。而混合所有制能夠把兩種制度的好處結合起來。于是我們找了一個新國企，就是天津泰達，這家公司是市場經濟中發展起來的國企，它能理解我們的一些市場化的做法。通過引入天津泰達做大股東，我們就變成了混合經濟。

變成混合經濟以后，我們既受到保護國有資產的這套制度的保護，順便把民營資產也保護了，而我們的動力既幫助民營掙了錢，也幫助國營掙了錢，這樣就平衡了一個企業的所謂產權性質，所以從2003年以后萬通進入了一個非常好的發展時期。

學習宗教組織，做好價值觀學習

為了提高組織效率，我們的組織變革也一直在進行。怎么變呢？有兩種方向，一種是宗教組織，一種是特種部隊。

如果只講效率，不做道德評價，基地組織效率很高。“911”事件中的這些執行者提前一年就知道自己要死，而且是受過高等教育，但是沒有一個人透露這個信息給家人，包括給女朋友、給父母，都沒有。最蹊蹺的是，執行任務前一個禮拜，組織給他們的活動經費一共是22萬美金，還結余了四萬多美金，又退給組織。看看人這組織的威力與效率，這屬于極端宗教組織的例子。

作為一種組織形態，存在時間最長的是宗教。宗教都有四件法寶：一個無所不能讓人敬畏的神，一本故事+啟示的淺顯易懂的經，一座集中學習的廟（或者教堂之類的東西），一群以學習 為事業的人（比如傳教士）。

擁有這些東西，宗教這種組織表現出很多優勢：第一，擴張成本很低，各地蓋廟不要總部花錢，各地自己整啊；第二，它沒有品牌總監，沒有一個宗教說有個品牌總監，但品牌形象極其一致；第三，沒有很明晰紀律的監督機構，宗教的監督機構是來世，沒成本，不養人的，但效果極佳；最后，品牌的美譽度無限，投訴為零。你求觀音求子，最后生了個女兒，你去把觀音砸了？沒有，你又給觀音捐筆錢，回家再生。

宗教就做了一件事，就是學習 。不管地下教會，還是公開的教會，每日 都在一起交流學習心得，就學習一本書，幾千年來就干一件事就是學習 ，成本就低了。從組織上來分析宗教，就是用分散的分子狀態存在，用價值觀來協調，成本各自承擔。這種組織行為成本低、見效快，而且經濟效益特別大。

比宗教次一點的組織就是大學，大學的品牌也沒人投訴。學校也是學習 機構，學校的美譽度也很好，投訴也是零，沒有一個人說自己犯法是學校教壞的。

所以從這個角度來看，像宗教組織一樣培養企業的價值觀，并協調企業的行為和業務，像學校一樣系統教育學習 自己的員工，企業的組織還可以有巨大的提升空間。

我最近一直研究這些事，我專門去阿里巴巴，聽阿里巴巴講他們怎么創造阿里人，跟馬云交流，我也全世界去看，包括去耶路撒冷看。我們決定從明年開始KPI考核改變了，30%是財務指標，40%是價值觀的指標，考核價值觀，就是學習 ，還有30%是其他。這個月底（2009年8月），我們的萬通龍山學校就正式開學了，我們對從高管到普通員工都會進行持續的學習 。學習 的老師包括企業家的專家、學者、技能領域的專家以及公司內部的講師。第一期課程是針對高管，學習 的主題是綠色領導力。

象特種部隊一樣建設后臺系統能力

基地組織的對立面——特種部隊的組織形式也很有意思。“911”之后，世界軍事變革的方向都變成了特種部隊化。打了六年的伊拉克，美國死了四、五千人，另外打下阿富汗只用了123個人。

如此高效的組織效率是怎么出現的？在以前的戰爭中，整個的火力成本、彈藥的成本80%都是虛耗掉的，只有20%是打到敵人。因為什么？因為找目標難呵。現在倒過來，20%成本（彈藥）準確擊中目標，80%的成本用來找目標。在阿富汗打仗，三個人一組的特種部隊，后臺支持系統的成本是五千萬美金，包括各種通訊系統、情報收集系統、火力計算系統，等等。特種部隊給我們企業組織的啟發就是，除了一流的市場執行能力，還要有系統的、強大的后臺支持系統。后臺是什么呢？是系統產品研發、服務、品牌和員工訓練。

民營企業的組織變革永遠不會停止，要通過變革來不斷地提升發展空間，創造新的無極限發展。

商業模式的極限

民營企業的另一個極限是商業模式的極限，不同的商業模式實際上就決定了公司能長多大。比如你的商業模式是零散開餐館，就總做不大，但改成麥當勞的連鎖經營的方式，就有很大的市場空間。

以房地產行業為例，房地產的商業模式大體上分成了三種：最早房地產普遍的商業模式就是“地主+工頭”，以土地儲備為能力，企業通常由建筑公司轉型而來。美國20世紀二、三十年代這樣的公司很多，一定階段也能做得比較大，但無法持續。

隨著工業化、現代化、包括一部分金融市場的改變，出現了第二種商業模式，叫“廠長+資本家”，注重產品的開發能力和資本能力。特別是美國和日本的住宅公司，今天的萬科就是代表，市值1400億元，是目前世界上最大的住宅開發公司。

到現在，紐約GDP發展到6萬美金之后，房地產主要的商業模式是“導演+制片”的模式，主要的市場也從住宅轉向商業不動產。美國最大的住宅公司市值最高時期達到120億美金，同期最大的商業不動產公司的市值接近400億美金。

導演加制片怎么來做房地產呢？先看看張藝謀是怎么做電影。張藝謀做電影有3筆收入。一筆是權益金，就是干股，比如《印象劉三姐》，這個演出一年收入在2到3個億，張藝謀的權益金據說是5％，大概是1000多萬的樣子，年年都有；一筆是導演費，并且整個拍攝全部由張藝謀來組織；最后一筆是超出約定票房部分的票房分成。

就這樣，要投給張藝謀的錢都已經排到3年后了。為什么？因為張藝謀或者馮小剛這樣的導演，總讓人對他們有期待，好或者不好都是期待，具有穩定的購買人群，這是最牛的。

在這個游戲里面，版權不是張藝謀的，投資也不是張藝謀的，但按投資回報來看，張藝謀掙的錢最多，而對于投資人來說，給張藝謀拍，也是最有保障、回報率最好的做法。

房地產的“導演＋制片”模式也是如此。一塊地，5個人做有5種投資回報率，給最有運營能力的人做，這個人拿走很多錢，可留給投資者的也多。萬通地產一直致力于成為中國的“制片＋導演”的房地產公司。而我們在紐約做中國中心的項目過程中，也跟世界上最好的一些“制片＋導演”的房地產公司在洽談合作。

我們發現，在這個過程中，土地變得越來越不重要，房地產的商業模式演進到靠能力、靠品牌來掙錢，不是靠土地來掙錢。土地是個空間生意，紐約發展了200年，到現在還有土地，為什么？很簡單，500米高度以下的建筑已經成為常規技術，空間容量呈幾何級數增大。另外，一些舊建筑在價格上漲時也完全可以進行重建。美國光一個曼哈頓就有很多家房地產企業在反復折騰。

另外，IT行業也很有意思。IT行業中的制造業，比如PC，利潤可能只有2％左右，而網游的毛利潤是80％。前者對成本非常敏感，邊際利潤很低，而后者一個服務器增加上百萬用戶，邊際成本幾乎為零，但邊際利潤極高。因此，從商業模式式上講，前一種再大也有極限，而后一種企業的增長幾乎是無極限的。這就是商業模式在一個行業里的反映。我們必須要高度關注自己所在企業、所在行業的商業模式是不是給你制造了一個天花板，讓你不能夠突破，妨礙你成長為一個好公司和大公司。這也是萬通一直堅持美國模式、堅持向“導演＋制片”模式轉型的原因所在。

企業家的能力與價值觀的極限

突破你的能力極限

現在的民營企業，大部分還是第一代創業者，企業家的能力對于這個企業實際上設置了增長極限。

有些東西是歷史和環境造成的，比如柳傳志和前面講的那位企業家就是兩個極端。柳傳志父親是律師，本人是西北電訊工程學院畢業，長期在軍工和科學院系統工作，這樣的背景下，柳傳志作為企業家的能力很強，人在北京，信息渠道又很通暢，進行組織變革有天然的優勢。而另一位企業家在一個不大的城市，小學文化，自我持續學習的能力也不突出，就限制了他做大。所以這位企業家已經成為一個歷史化石，而柳傳志的故事一直延續到今天，并且還在繼續。

不論是哪個企業家，都有自身的局限性，只有不斷突破自己的能力極限，才能突破企業的增長極限。最近我請了一個北大的應屆畢業生做我的特別助理，為什么呢？我要他天天跟我在一起，讓他幫我研究問題。縮小我和80后、90后的距離。我經常問他，這件事情你們怎么看？我保持所有的觀察、所有的詞匯系統、所有思考問題的方法跟這個社會是同步的。至少做到同步，如果能夠再進一步，看到別人看不見的地方，在市場的不確定性中找到確定性，那么你就可以站在未來計劃 現在。

為了突破自己的能力極限，我也堅持在全世界觀察和學習。比如我在大陸企業家中應該是對臺灣問題最了解的人，因為我的博士論文是寫臺灣的，去臺灣考察過不下20次，最近又騎自行車繞了臺灣一圈。所以，假設有臺灣的商業問題要決策，我會比一般的企業家更有判斷力。

同樣，組織的變革、商業模式的創造、包括對外部環境的選擇都離不開企業家的個人能力，這也對民營企業家不斷突破自身的能力極限提出了很高的要求。

在企業家的能力之中，除了商業能力，價值觀也是一種能力。有些民營企業家的商業能力非常突出，企業做得很大，發展很快，可是企業和企業家卻并不受人尊敬，給企業發展帶來負面影響，甚至有猝死的可能。而象柳傳志、王石、馬云這樣的企業家不僅個人受人尊敬，也給企業的發展帶來了道德力量。

萬通也有這樣的體會。泰達選擇萬通的過程就是一件很有意思的事情。國有企業進入民營企業做第一大股東是非常謹慎的。泰達為什么能夠進來呢？其中有一件小事情起了不小的作用。泰達發現我們從1993年創辦這個企業開始，每年都有公開的年報，印的跟香港上市公司是一樣的。就這樣一點，讓我們后來跟別人合作變得很簡單，因為一個民營企業能夠每年公開你的財務信息，你肯定就不干壞事。所以我們的做法和現代公司治理結構當中的財務透明，信息披露的規范，無意中吻合了，就造成了我們今天能夠順利地跟很多方面合作的一個重要原因。而這跟我們的價值觀是一脈相承的。萬通一直強調守正出奇，守正是基礎，是前提。而有的民營企業太喜歡出奇，但一味強調出奇，沒有守正，奇多了就變成了邪。

守住企業貞操

我們民營企業經常是只注意金錢，不注意貞操，守住貞操牽扯到生死存亡，必須要高度重視。貞操是什么呢？就是價值觀。我最近一直在研究中國本土企業的貞操路線圖，我發現越往北貞操越重要，錢越不重要，越往南，錢越重要，貞操越不重要，這是個別南方企業在貞操上犯事的一個原因。

貞操有四個特點，民營企業想守住貞操就必須要注意。

第一，貞操和舒服程度成反比。你去看棠樾牌坊群，那個時候的標準，如果你16歲守寡，守到36歲以后，這時由國家財政拿錢，禮部命名給你立一個牌坊。慈禧在位的時候大大降低了貞潔的門檻，擴大了貞節的范圍，規定守寡10年也可以立牌坊。如果這10年以內發生兩種情況，人死了，或者只守了10年，這時自己家出錢，禮部核準，也給你立牌坊。你想得到的牌坊越大，你受的苦就必須也越大。所以，在棠樾這里守的最多是60年，從16歲守寡守到76歲，你越不舒服評價越高。同理，如果一個民營企業，你總想很舒服，還想被人評價高，不大可能，那就說明你沒貞操。必須是在不太舒服的狀態下，比如說艱苦奮斗，裝孫子，少花錢，反正就是把自己所有的器官都收住，這時候人們對你的貞操的評價最高。

第二，貞操這件事有時要犧牲效率，不能高效。比如說你嫁人結婚，對方有殘障，生下孩子可能不好。這時候偷人可能生的是健全的孩子，但是偷人就沒有貞操，有貞操必須生一個繼續殘障的孩子。也就是說，一個企業要想堅守貞操，你得適度地放慢你的節奏，要做到不能夠完全效率最大化。

第三，貞操問題是不能討論的，不管對不對，只能照做，不能討論。否則，就像舊時處理無良男女，發現了就被浸豬籠，沉塘，而且誰也不敢說情，誰說也跟著沉塘。

第四，貞操不能轉移和交易。有很多商人認為自己干了壞事，再花錢還能買回一個貞操，這是行不通的。沒聽說過在哪個封建社會，這個女人偷情了，回家交了點錢，貞操又回來了。但是現在一些民營企業有個很奇怪的邏輯：一方面向政府要條件尋租，要5個億的便宜，然后拿1億去捐款買貞操——它的慈善路線圖和貞操路線圖是反向的。

中國民營企業要研究我們自己和社會道德、制度、法律、習慣之間的關系。我們應該堅守自己的貞操：第一，不爭論，不討論；第二，不要太舒服；第三，適當的降低增長速度和效率；第四，不要幻想用錢能買回貞操。只有這樣，我們才能活下來，突破民營企業的增長極限。