國美只有具有聰明的大腦、堅韌的骨骼、優質的血液、活力的心臟、順暢的呼吸、健全的免疫和健康的細胞，國美才能保持旺盛的生命力和強大的成長動能！才能拒絕病菌，拒絕衰老，拒絕蛻變！
“國美人體”作為商業企業的最基本功能就是SEB功能體系，即供應鏈管理（SCM）體系、企業的資源規劃（ERP）體系和流程再造(BPR)體系。
國美的大腦―――決策系統
所謂戰略決策系統實際上就是戰略管理，亦即“戰略+戰術”。
所謂戰略，也就是“做對的事”；所謂戰術，也就是“把事做好”。
作為以黃光裕為核心的國美決策系統，其戰略重點就是：“做對的事，找適當的人。”
首先是如何“做對的事”？一段時間內，許多人，甚至包括國美內部的一些高層管理人員，都認為黃光裕很“霸道”，甚至有人將其稱為“大獨裁者”。其實這只是看到了一個側面，另一個側面被忽略了。
所謂“謀貴眾，斷在獨”，應該說，在國美基本上就是如此。國美的決策程序基本上是：黃光裕先有一個想法，或者別人有個想法給黃光裕，接著就是制定一個目標，然后，黃光裕就把這個想法交給大家去討論，然后就是黃光裕拍板，干，還是不干。最后，他就會指定他認為“適當的人”去干，爾后就是設法完成這個目標。
這個被黃光裕稱之為“中央集權”的決策系統，大致可分解為以下程序：
第一步，思路產生。作為一個商業天分極高的“商圣”，黃光裕的確經常有一些新想法，與黃光裕相處有18年之久的李俊濤這樣說：“他先有一個決心，有一個很超前的想法，然后他再慢慢充實它、完善它。”黃光裕不會花太多時間在一個項目策劃書上，他要的是一種“感覺”，“跟著感覺走”，而且是“有三分把握就去做”。
第二步，確定目標。黃光裕有了思路后，并不是急著去論證，而是緊接著就是確定目標，在確定目標時，他會根據市場環境和自身的需求提出一個“要求”，這個“要求”很有意思，國美的人都知道，黃光裕確定的目標“剛好是拼命干了還差一點”的感覺。
第三步，集體討論。過去有人說“國企會多”。其實，國美的會也一點不少。在鵬潤大廈國美總部，大大小小的會議室，絕不少于辦公室，而且這些會議室幾乎很少閑置過。本書寫作期間，作者經常去采訪一些人，但聽到最多的就是“他（她）正開會”。這些會議可以把很多事情，從很多角度探討得仔仔細細。
黃光裕對集體討論的要求基本上是四個方面的“八度”：分析要有深度、廣度；
境界要有高度、遠度；
決策要有尺度、大度；
執行要有速度、力度。
第四步，獨裁決策。與民主集中制不同的是，國美的集體討論會決不是“少數服從多數”，也決不會搞“舉手表決”，集體討論的結果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意！是“一錘定音”，不管你反對與否，也不管你反對的人有多少！
第五步，確定干的人。什么樣的人適合干這件事？這是黃光裕決策的關鍵。人們說黃光裕用人就與他的“商術”一樣，總是“不按常理出牌”。
第六步，實現方法。
這就是國美的“六步決策程序”，即：
“干什么？”
“干成什么樣？”
“能干嗎？”
“干不干？”
“誰來干？”
“如何干？”
國美的骨骼―――營運系統
國美的營運模式是逐步打造與完善起來的，其核心就是門店、賣場、配送中心和售后服務，是國美銷售規模和能力的整體執行系統。
“開最好的店”，這是國美一直追求的目標。不過，國美在具體策略上，起初并不是直插商業黃金地帶，而是在黃金商圈的周邊，這當然是考慮了交通、租金、成本等問題。敗走王府井一事，最直接的收獲就是，國美對于門店選址重要性的深刻認識。
門店選好后，接下來就是賣場。《國美經營管理手冊》對賣場進行了較為詳盡的規定，包括面積、裝修、貨架尺寸、區域分布、商品布置、擺放要求、價格標牌等都有著極為嚴格的規定。
國美商場員工的分工也極為明晰，有營業員、促銷員、試機員、導購員、收銀員等。顧客進入國美的賣場，立即就有一種明快、寬敞、舒適的感受。
商場是賣東西的，東西的種類與多少自然就是顧客最為關心的事情了。國美最初實際上主要是賣彩電，經過十幾年的不斷豐富，國美目前的商品組合已逐步達到了商品的多、全、優，總的來說就是“四大品類”，即“黑電”（電視、音響等黑色家電）、“白電”（冰箱、空調、洗衣機、白色小家電等白色家電）、“信電”（手機、傳真等通信器材）、“IT”（電腦、數碼電器等高新技術產品）。
有過硬的“硬件”作保證，接下來就是國美的“軟件”了，其消費服務原則就是“無微不至、無所不在”。
國美的服務范疇包括四大內容，即服務規范、服務態度、服務質量、服務承諾。
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