地產業“寒冬”里內部控制管理制勝

從1983年的小小房屋修繕隊，經歷無數激流險灘發展而來的北京住總集團，如今旗下已有30多家子公司和合資、合作企業，業務遍及天津、桂林、洛陽、成都、西安、呼和浩特等數十個中心城市和俄羅斯、白俄羅斯、毛里求斯等多個國家和地區。

伴隨著國內房地產市場“黃金十年”而迅速做大的北京住總集團，在國內地產步入“寒冬”之際，在強化跨境、跨地域布局的同時，對內部管理優化也大為提速。

海外避險

2011年10月11日，在白俄羅斯共和國總統盧卡申科訪華期間，北京住總集團董事長張貴林與白俄羅斯明斯克市執行委員會主席拉杜奇克簽署了《明斯克市“北京飯店”及配套項目工程》投資意向合作協議。這是住總集團繼在明斯克建設天鵝小區開工后，海外業務的又一新拓展。

按照共同投資、共同經營、共擔風險、共享利潤的原則，直接吸收國際、法人或個人投入的資金，可以有效分散風險。北京住總集團總會計師周偉在介紹和白俄羅斯簽訂的項目時說，“我們簽訂合同等一系列協議時堅持使用英語，這樣就避免發生糾紛時因語言障礙而吃虧。此外白俄羅斯資源匱乏，我們就爭取65%的工程原材料從中國采購和運輸，并由我方提供勞務、人民幣結算，這樣就在一定程度上節約了成本并繞開了匯率風險。由于白俄羅斯是個外匯管制國家，開設NRA外幣賬戶也能規避匯率風險。”

周偉坦言，之所以承接政府層面的大項目，向中高端發展也是為了避免工程款的墊付和低端劣質工程的發生。“采用政府貸款融資的方式，利率相對較低，條件比較優惠。對于海外項目我們利用集團內部資金結算中心的閑置資金，在一定程度上解決了海外項目資金不足的問題，促進海外戰略發展。此外我們還嘗試利用當地銀行貸款，如果獲得當地金融服務及咨詢，也能避免很多潛在風險。”

住總的海外戰線并非每次都盡如人意，周偉直言不諱，在海外承攬工程項目的風險極大。“迪拜就是個教訓。”他回憶道，當地氣溫高達40攝氏度以上，根本無法施工。平時看似微小的細節似乎無足輕重，有時卻可以演變為勢不可擋的蝴蝶效應，因此全面了解和評估海外投資風險極為必要。

經過多年練兵，住總集團練就了識別風險的基本功，闖出了自己獨有的海外格局。在這過程中，周偉也總結出海外投資的七個風險：政治風險，比如當地政局不穩定或出現工程糾紛或辦理員工簽證問題，中資企業2011年上半年在利比亞的處境就是典型的例子；報價風險，當海外項目報價出現較大偏差時，直接后果可能會導致巨額虧損；工程量估計不足，如果是總價承包合同，因承包方工程量估計不足，海外業主一般不會同意；而如果導致工期滯后，業主可能會向承包方提出反索賠；匯率風險，海外項目一般會涉及多種貨幣的結算，這些貨幣之間的匯率是經常變動的，住總大多海外項目在非洲，而非洲國家貨幣貶值的機率很大；銀行保函風險，銀行保函有投保保函、預付款保函、履約保函等類型，當出現海外合同糾紛時，將出現上述保函被銀行扣劃、沒收的風險；工程變更和索賠管理風險，由于對國際市場環境不熟悉，目前中方企業在海外市場的索賠成功率很低；人員安全風險，海外項目一旦出現人員安全問題，將對企業造成巨大的經濟損失和不良的政治影響。

與強者合作

經過多次適時轉舵的調整與布局，2011年北京住總集團“十二五”規劃實現綜合經營額170.38億元，完成全年計劃指標160億元的106.5%，同比為113.6%，實現利潤總額2.8億元，完成國資委考核指標1.65億元的170%，是上年同期的150%。

主動捕捉重點板塊、重點功能區、重點產業帶的市場機會，在基礎設施建設、新城建設、新農村建設、小城鎮建設和以首都為核心的城市群建設，成為住總2012年鞏固京城大本營的重中之重。其中的關鍵布局是與強者合作。住總集團董事長張貴林曾表示，現在北京在鼓勵住宅產業化，通過政策性住房的先行先試，跟萬科合作的項目，盈利模式確實比其他企業有優勢，從一開始有自己的設計院，之后有自己的開發投資，自己的施工，自己的物流，自己的生產，還有自己的物業管理，整體是個產業鏈。包括住總在通州梨園做的公租房就是先試行住宅產業化。在差別化方面，住總集團會根據市場情況調整戰略，逐步轉向中高端產品，具體方針是“進高端、保中端、棄低端”。

在周偉看來，住總和萬科合作開發是因為彼此的信譽，另外一個原因是獲取一體化經營效益。舉例而言，一個項目盈利點最后可能掙2%~3%，這對像萬科這樣的企業肯定會覺得低了，因為上市公司達不到盈利點，是不會做的；但是對住總來說每一個環節都能掙2%、3%，開發、物流、物業等各個環節加在一塊能掙10%。一般的開發企業就是開發的單一環節，而住總通過拉長產業鏈，獲取一體化經營效益來改變過去的回報模式、盈利模式。

周偉談到，萬科是開發商，住總有多年穩定、技術較好的施工隊伍。通過和萬科合作過的房山、大興項目，住總感受到了精細化管理的具體內涵。以驗收一個工程平整度是否合格為例，萬科要測一萬個點，每個點都要親自去現場實際測量，測量結果達到90%以上為合格，70%以上為二等，低于2/3必須返工，工程款以測量結果的分值來結算。“一個企業的生命力三分靠技術，七分靠管理。通過和優秀企業合作，我們發現了自身的管理短板，當務之急，縮短差距，勢在必行。”

管控四部曲

對于達標過關的規則與執行，周偉看得沒那么簡單，相反他覺得背負的責任越來越重，無論是地產還是其他任何行業，被淘汰的企業可悲的不是與先進企業的距離有多大，而是不知道有距離。身為集團總會的周偉，不僅看到了距離，同時還看到了距離背后的管理多棱鏡折射出的各種問題。

住總集團“十二五”規劃將發展目標定位為具有獨特競爭優勢的國內一流的地產建筑集團，這對集團房地產和施工板塊企業的發展提出更大挑戰。至“十二五”期末，集團要實現年綜合經營額260億元，實現利潤3.8億元，實現經濟增加值5000萬元，資產負債率控制在85%以下。周偉表示，上述財務指標的完成，不僅需要在市場拓展上下功夫，更需要在經營模式、盈利模式、考核模式上變革 創新。為此集團各開發企業要大力推進開發項目的速度、加快項目銷售，實現資金回籠，要從EVA業績考核、投資回報率、存貨周轉率、成本費用利潤率等指標來檢驗開發項目的創利效果。在經營過程中將成本管控做細做實、降低不良資產比率，在市場、生產、經營、考核等環節中強化創造效益的意識，使各項財務指標不斷改善，從而提高資產運行質量。

作為兼任北京住總集團內部銀行行長的周偉，對企業的資金集中管理十分看重。他介紹，住總集團從2006年在非法人單位搭建內部銀行網銀平臺，資金池的沉淀可以隨時調配集團所屬公司全部資金。“幾億元資金握在手里，可以解燃眉之急，緩解資金瓶頸。”為了降低資產負債率，周偉提煉出了“內外上下管控四部曲”，對內，做好上市籌劃工作，統籌資金運作，繼續推行集團資金集中管理；對外，搭建好銀企關系，拓展融資渠道，搞好私募債發行；對上，做好和集團管理層的溝通，以國資委85%資產負債率考核和政府銀根緊縮的紅線為準，尋求徹底解決資金問題的根本出路，將資金壓力向下傳輸到各經營系統，加快經營環節的資金回籠；對下，要求各開發公司要加快現有項目的推進速度，對新項目的成立，要考慮股權合作融資的比例，改變過去主要依靠債務資金經營的做法。

對于住總集團財務信息系統的實施，在實現集成的、實時的網絡一本賬“指間財務”的基礎上，周偉提出，集團財務信息系統下一階段的工作重點也要有所調整，研究項目成本盈虧分析、研究與項目管理軟件的對接，推進財務與經營業務系統的集成，并要求海外項目將財務業務打包上傳NC財務系統。建立財務信息工作常態化機制，單純地看到紅色預警還遠遠不夠，關鍵是如何解決紅色預警提示的問題，如何破解國企三年管理層一輪崗的責任缺失體制，減少工程墊付款、提高管理效率，始終是周偉追求的管理目標所在。