中國(guó)品牌的創(chuàng)新教練

　　亨利·福特曾經(jīng)說(shuō)：“如果我問(wèn)人們他們想要什么，答案會(huì)是跑得更快的馬。”而他造出了汽車。 雖然一百年過(guò)去了，商業(yè)設(shè)計(jì)與創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)并沒(méi)有變：越過(guò)表象，洞察人們隱匿的真實(shí)需求，創(chuàng)造出讓生活更美好的新事物，并以此獲得商業(yè)回報(bào)。

　　在中國(guó)這個(gè)全球最大的消費(fèi)市場(chǎng)，簡(jiǎn)單粗放、低價(jià)為王的制造業(yè)時(shí)代即將結(jié)束，以創(chuàng)新為動(dòng)力的時(shí)代正在開始。創(chuàng)新的重要度雖已被認(rèn)知，但對(duì)于絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)，如何才能創(chuàng)新，卻仍然是略帶神秘的問(wèn)題。巨大的市懲崛起的新需求，讓Frog、IDEO、Continuum等全球設(shè)計(jì)與創(chuàng)新咨詢公司陸續(xù)在中國(guó)設(shè)立辦公室。中國(guó)電信、美的、聯(lián)想等中國(guó)企業(yè)，都聘請(qǐng)了不止一家全球設(shè)計(jì)公司，不僅為其進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，更是擔(dān)當(dāng)創(chuàng)新的導(dǎo)師。

　　雖然Continuum去年4月才正式成立上海辦公室，但其早在15年前就開始洞察中國(guó)消費(fèi)者市常寶潔的幫寶適，是目前中國(guó)市場(chǎng)占有率最高的一次性紙尿布品牌。十多年前，中國(guó)的嬰兒還普遍穿開襠褲或使用尿布，當(dāng)時(shí)幫寶適成功開啟中國(guó)市場(chǎng)的背后就有Continuum的助力。通過(guò)對(duì)媽媽們的觀察和對(duì)話，Continuum獲得了一個(gè)關(guān)鍵的洞察：中國(guó)媽媽們累壞了—她們一周工作可多達(dá)六天，還要照顧家庭；同時(shí)她們也相信好的睡眠有助于孩子的成長(zhǎng)發(fā)育。因此，Continuum圍繞“一夜好眠”形成市場(chǎng)定位，并開發(fā)了更為纖雹成本卻低至10美分的新型一次性尿布。

　　實(shí)際上，不僅是產(chǎn)品上的創(chuàng)新，寶潔被人們所稱道的創(chuàng)新文化的形成，也部分得益于Continuum等數(shù)家設(shè)計(jì)和創(chuàng)新咨詢公司。Continuum在1994年為寶潔開發(fā)了一款靜電除塵拖把，不用沾水就可清潔地面。第一年投產(chǎn)便有2億美金收入，目前的年銷售額為5億美金。它最早始于Continuum人類學(xué)家般的洞察設(shè)計(jì)，而不是實(shí)驗(yàn)室與世隔絕的研發(fā)?；谶@個(gè)長(zhǎng)期的成功合作，Continuum還幫助寶潔建立起了“設(shè)計(jì)準(zhǔn)則”，是寶潔前任CEO雷富禮拿來(lái)檢視設(shè)計(jì)是否能夠貼近消費(fèi)者需求的參考標(biāo)準(zhǔn)之一。

　　Continuum也將這種魚與漁并重的方法帶到了中國(guó)。

　　美的公司與Continuum歐洲和中國(guó)的團(tuán)隊(duì)共同合作了一個(gè)洗衣機(jī)項(xiàng)目。美的已有自己的設(shè)計(jì)和研發(fā)流程，但也在思考如何持續(xù)創(chuàng)新，產(chǎn)生“產(chǎn)品家族”。因此Continuum花了很多時(shí)間為美的的營(yíng)銷、R&D團(tuán)隊(duì)介紹設(shè)計(jì)語(yǔ)言的價(jià)值和方法。設(shè)計(jì)語(yǔ)言是種系統(tǒng)和風(fēng)格，通過(guò)材料、配色、形狀等各方面獨(dú)特而一貫的設(shè)計(jì)，讓不同的產(chǎn)品看起來(lái)出自同一家族。它不僅可以在中國(guó)市場(chǎng)，還可以在國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)用—在此次合作中是德國(guó)、意大利、英國(guó)等市常同時(shí)，Continuum還訓(xùn)練和改進(jìn)美的的創(chuàng)新流程，加強(qiáng)他們發(fā)現(xiàn)中國(guó)市嘗歐洲市場(chǎng)的不同消費(fèi)者的需求，以及兩個(gè)市場(chǎng)間的共同點(diǎn)。

　　創(chuàng)新路經(jīng)

　　相比美的已經(jīng)形成一定的創(chuàng)新文化和流程，Continuum上海辦公室總經(jīng)理柯瑞思發(fā)現(xiàn)，許多中國(guó)公司雖設(shè)有創(chuàng)新部門，實(shí)際上卻并不知道該如何去創(chuàng)新。

　　某家包裝食品公司的經(jīng)歷就是一個(gè)縮影。這家公司新成立的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，實(shí)際上是將原來(lái)的R&D部門改名而成的，他們基于自己的品牌和技術(shù)能力，決定開發(fā)一個(gè)與原先核心產(chǎn)品非常不同的新產(chǎn)品，因此找到Continuum幫助設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)。然而柯瑞思和他的團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有立刻著手進(jìn)行設(shè)計(jì)，而是先問(wèn)了許多問(wèn)題：為什么要做這個(gè)新產(chǎn)品？對(duì)生意和客戶能帶來(lái)什么好處？能給品牌帶來(lái)什么好處？但企業(yè)的創(chuàng)新部門并不能很好地回答這些問(wèn)題。

　　柯瑞思因此很清楚：“或許我們幫忙的方式，是往回走一步，以用戶作為起點(diǎn)，想清楚什么是對(duì)用戶有價(jià)值的，然后再找R&D部門去實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法。這個(gè)流程聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上花了很長(zhǎng)時(shí)間，只是為了要轉(zhuǎn)換他們的思想。”

　　隨后，Continuum花了很多時(shí)間和客戶的用戶在一起，觀察有什么有價(jià)值的東西可以做，新產(chǎn)品如何與品牌關(guān)聯(lián)。第三步則是快速模型，模擬新產(chǎn)品，并通過(guò)測(cè)試來(lái)評(píng)估它們。在與Continuum共同完成這樣一個(gè)流程后，這家公司后來(lái)也將這套方法用在了其他地方。Continuum工作中的相當(dāng)一部分，便是像這樣幫助企業(yè)建立起創(chuàng)新的流程和文化。

　　洞察消費(fèi)者、形成想法、快速模型，實(shí)際上是基本的創(chuàng)新流程。第一步尤其重要。在國(guó)內(nèi)，創(chuàng)新和研發(fā)經(jīng)常被混淆在一起，而在美國(guó)等成熟市場(chǎng)，創(chuàng)新部門往往是營(yíng)銷部門的一部分，因?yàn)閯?chuàng)新的本質(zhì)是研究消費(fèi)者。

　　Continuum將設(shè)計(jì)視為解碼信號(hào)的過(guò)程，也就是回到起點(diǎn)，通過(guò)對(duì)消費(fèi)者眾多的行為、表達(dá)等等信號(hào)進(jìn)行分析，解讀消費(fèi)者深層次的價(jià)值觀念和心理。Continuum不喜歡呆在實(shí)驗(yàn)室或會(huì)議室，他們進(jìn)入消費(fèi)者的家里，在城市的街道上和普通人聊天，直接觀察他們的行為。

　　為了形成深入理解人性的能力，Continuum有其特別的“1/3文化原則”，要求成員既有全球視野也具備本地化眼光。在上海辦公室的組成上，有1/3本地文化背景，來(lái)自中國(guó)；有1/3來(lái)自其他市場(chǎng)；還有1/3是混合文化人才—具有“第三文化”背景的人。第三文化是指，某些個(gè)體，生于一地，從父母習(xí)得當(dāng)?shù)氐奈幕浑S后遷移至另一地，學(xué)習(xí)了另一整套社會(huì)要求和秩序，甚至是新的語(yǔ)言；最后又遷移至第三個(gè)地方，為了教育或者工作，在第三種文化中形成職業(yè)生涯?？氯鹚紝?duì)此解釋：“當(dāng)你跨市場(chǎng)地看待人類，并且深入到底層，會(huì)發(fā)現(xiàn)本質(zhì)上，人的核心價(jià)值觀是十分相似的。有過(guò)兩次遷移的人，有著最好的深入理解人性的能力。”

　　溫伯華就擁有“第三文化”背景。他生于臺(tái)灣，曾于美國(guó)接受教育并工作，現(xiàn)在上海辦公室擔(dān)任設(shè)計(jì)策略顧問(wèn)。在一個(gè)與人際關(guān)系有關(guān)的項(xiàng)目中，他與一位40多歲的媽媽交談2個(gè)多小時(shí)，關(guān)于她自己的生活，最后這位媽媽認(rèn)為那是一次能夠震撼靈魂的對(duì)話。在為嬰兒潮退休人員設(shè)計(jì)金融規(guī)劃工具時(shí)，溫伯華會(huì)沉浸到一個(gè)退休老人的世界中；很快他又會(huì)在其他項(xiàng)目中沉浸到家庭主婦的生活中。重要的是，在起點(diǎn)時(shí)丟開一切假設(shè)和預(yù)判，學(xué)習(xí)、體驗(yàn)、吸收。

　　溫伯華發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)人們更關(guān)注結(jié)果而非過(guò)程。和本土企業(yè)合作時(shí)，無(wú)論做了什么，中國(guó)員工都喜歡很快地做評(píng)判、下結(jié)論，他們常常問(wèn)：“這和我們以前做的事情有什么不同？這有什么新鮮的地方？”溫伯華認(rèn)為這種習(xí)慣會(huì)阻礙創(chuàng)新：“當(dāng)你嘗試想要在半路上證明某件事情，往往會(huì)把創(chuàng)新的幼苗扼殺。我們?cè)诠ぷ髦幸龊芏嘟逃?rdquo;相比起來(lái)，歐美國(guó)家的員工并不匆忙地判斷，完成整個(gè)流程和體驗(yàn)后，他們關(guān)注在過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了什么，在未來(lái)可以如何根據(jù)這種發(fā)現(xiàn)建立可持續(xù)的創(chuàng)新模式，關(guān)注如何搭建團(tuán)隊(duì)。

　　柯瑞思則喜歡用制陶過(guò)程來(lái)比喻創(chuàng)新—從一堆泥巴開始，到最后制成美麗的陶制品過(guò)程中，你可能并不一直知道自己在做的是什么，也有可能會(huì)暫時(shí)失敗。對(duì)于不熟悉這種過(guò)程的人，在中間這個(gè)階段，面對(duì)失敗和不確定性，會(huì)變得緊張和焦慮，Continuum會(huì)盡力幫助人們消除這種焦慮，完成創(chuàng)新這個(gè)連續(xù)的過(guò)程。

　　“中國(guó)企業(yè)需要養(yǎng)成實(shí)驗(yàn)、嘗試的習(xí)慣。只有當(dāng)你嘗試，知道它們?yōu)楹斡行?，或者為何無(wú)效，你才能學(xué)習(xí)如何提升。這種實(shí)驗(yàn)的精神是中國(guó)企業(yè)真正缺乏的。”柯瑞思告訴《環(huán)球企業(yè)家》。