為何領導累下屬閑？卓越領導等于決策加授權

【牛津管理評論-訊】為什么領導越做越累，而下屬卻越來越閑?為什么領導抱怨下屬無能，而下屬卻說領導“累死活該”?估計不少企業都存在這樣的現象，那就是老板把許多副總的事情搶著干了，副總沒事干，又不好意思，就去搶經理的事情做;經理覺得情況不妙，就找一些主管的事情做;主管沒辦法，只好把下屬的事情做完了;下屬沒事干，就整天無奈地想——公司到底要往哪里走——這是公司戰略問題，本是老板該想的。下屬想完戰略后，得不到結果，干脆跑到KTV大唱《明天會更好》。最后的結局就是，老板們累倒在辦公桌上。即使這樣，還是有不少領導前赴后繼，繼續做著下屬該做的事情!

　　一個成功的領導者不是整天忙得團團轉的人，而是一切盡在掌握、悠然自得的人。那為什么還會出現這種“怪現象”呢?這其中固然有組織鏈上角色認知混亂的原因，但歸根到底，還是因為絕大部分領導者不授權。這也是領導為什么累的第一個原因。

　　其實，一個優秀領導者，應該盡可能地授權，把自己不想做的事，把別人能比自己做得更好的事，把自己沒有時間做的事，把不能充分發揮自己能力的事，果敢地授權給下屬去做。只有這樣，領導才能不被千頭萬緒的瑣事糾纏，才能有充足的時間去思考和處理最重要的事情。可以這樣講：領導=決策+授權。具體地，著名領導力訓練專家譚小芳老師就給您詳細講一講：

　　1、決策

　　領導者可以做錯決策，但不能不作決策;可以獨斷專行，但不能猶豫不決。比如，2009年末，美國總統奧巴馬給自己入主白宮到現在做了一個總結。他說：“我對自己第一年的工作表現并不滿意，但我起碼證明了，面對艱難決策，包括那些不受人歡迎的決策，我是敢拍板的!IthinkI‘veshownthisyearthatIcanmakeharddecisions，evenwhenthey’renotpopular.奧巴馬所指的那些艱難決策包括，在他獲得諾貝爾和平獎后，仍然冒著大多數美國人民的反對，繼續增兵阿富汗。

　　全球最有影響力的管理大師之一柯林斯，稱他們為“適合的人”。韋爾奇稱他們為“明星”。已故的杜拉克把他們描述為“運籌帷幄的指揮大師”。這些管理專家所談到的是那些真正決定企業興衰的人。這些“明星”管理者成功的秘訣是什么呢?研究證明，決定管理者成敗的關鍵在于他是否具備特定的認知能力。正是這些能力形成了一套新智力理論的基礎。這里的智力指在商業環境中游刃有余而需要的一種認知技能，也稱為“決策智慧”。

　　在殘酷的市場競爭環境下，許多企業因為沒有決策型的領導者而陷入危機，江河日下。問題在于，即使占據著領導者的位置，也不一定就能成為名副其實的領導者，因為領導者的偉大在于關鍵時刻能做出正確的決策。決策關系重大，決策是領導工作的關鍵環節，決策能力體現的是領導者的基本功，這就要求我們每一個領導者要在實踐中不斷提高自己的決策能力。

　　美國麻省理工學院一位著名的管理學專家認為，作為領導者，在其綜合素質上，有三方面是屬于核心能力的，即決策、用人、專業。而這三方面側重點又各不相同：對于領導者來說，最重要的是決策，占47%;其次是用人，占35%，專業只占18%——市場就如同一個沒有硝煙的戰場，同行業之間的競爭已經發展到了白熱化的程度。

　　誰在經營管理決策上善于籌謀、具有前瞻性，誰就有可能在市場上領先一步，搶占到制高點，并保持永不落后市場的結局。而相反，如果目光短淺，只顧眼前，缺乏長遠思想和深謀遠慮，其結果只能是永遠當“追隨者”，永遠在別人后面當“跟屁蟲”。

　　總之，光是了解制定決策的流程還不夠，還要持續而堅定地應用自己獲得的經驗，才能真正有所獲益。能夠持續應用，未來自己作的每項決策，才都會是成功的決策。但“謀事在人，成事在天”。決策之難有時難于上青天。很多東西，總也無法完全掌握，無論思考多細，布置多周，總有想不透的一環，總有意外在等著你。但科學細致的思考會讓你事半功倍，馬到成功!

　　在緊急時刻，我們往往缺少力挽狂瀾的氣魄與機智的決策，糊里糊涂地踏上一條離目標越來越遠的路，仍沾沾自喜地認為這是脫離困境的正確選擇。我們被紛繁復雜的世界搞暈了，看不清最本質的問題，只去抓一些無關痛癢的細枝末節，結果當然很糟糕。

　　著名企管專家譚小芳老師認為只有抓住最核心的問題，才能對癥下藥，使個人、團隊、組織與企業贏得成功。決策能力不是與生俱來的，一個人的決策能力不是在偶然中進發的，也不是從別人那里得到的。它需要從我們成長的環境中培育：家庭、學校和職場。

　　每個人都是個決策者，日常生活的各個面向都需要做決策。尤其對身為主管的人來說，做決策的目的，就是要能夠把事情做好──透過別人來完成某些事情，產出想要的結果。如果我們想要有更好的結果，就需要做出更好的決策;而想要做出更佳的決策，就需要做更多的思考。生活中，人們經常面臨許多決策，作為一個管理者，更是如此。管理者的級別越高，做的決策越重大。決策越重大，其影響就越深遠。如果重大決策出現失誤，那無疑會使員工的努力付之東流，使企業的財力、物力都遭到損失。管理學上有一句名言：100個行動也無法挽救1個錯誤的決策。歡迎參加譚小芳老師的科學決策課程，她將教您每次都作出正確的商業和個人決定。

　　決策、決策、決策……為什么總也找不到最佳的答案?玩撲克牌時，什么時候應該棄牌，什么時候應該追加?為什么多數人會為了10英鎊而拒絕下注，但同時很多人不惜傾家蕩產也要創建自己的公司?為什么有些人遲遲不愿放棄每況愈下的經營項目?到底撲克牌游戲與商業決策之間有怎樣的關系呢?管理者如何在一個不確定的世界里制定決策呢?制定決策時我們經常抱有哪些偏見、犯哪些錯誤?了解這些后，我們如何將其運用到實際當中，更好地制定決策?針對所有這些引人思考的問題，著名企管專家譚小芳老師通過商界案例還原真實的決策藝術，尋找完美科學決策。

　　諾貝爾獎獲得者羅伯特西蒙教授說：“管理就是決策”。拿破侖說：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。”著名企管專家譚小芳老師則表示，企業經營管理者每日 都必須對企業面臨的各種問題做出決策——在環境復雜多變的環境中，管理者必須在信息不充分、情況不確定的情況下做出影響個人和企業命運的決策。在這種情況下，個人和群體的決策心理和行為方式對決策起著無形而巨大的影響，識別決策的心理效應、跳出決策的心理陷阱、改善決策的心理過程是提高不確定性決策效果的關鍵。

　　企業中執行無疑是很重要的，但決策更加重要。沒有正確的決策就沒有優秀的執行。人生中也是處處充滿決策。

　　每個人都是決策者，在工作及生活的方方面面都需要決策。然而，“正常”的決策者卻常常會做出“傻瓜式”的決策。比如有人說國內中小企業：“管理者的決策是這樣形成的：聽大數人的意見，和少數人商量，自己做最終決定。”所以，無論是高層還是中層經理人，每日 都在參與、制定和執行著關系到企業生死存亡各類決策，因此，掌握決策的程序和方法，把握決策的關鍵環節很有必要。

　　2、授權

　　一個企業在創業時期，老板往往是事必躬親、全責全能，這對企業的快速決策和發展是有好處的。然而，等到企業上了一定規模，老板就要逐步退出一些事務性工作，分權授權給其他賢能之士，建立團隊管理和現代公司制度。否則，老板如果太能了，獨任己而眼中無賢，當然就沒有可用之人了。

　　“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，領導者該如何做好授權呢?這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。

　　有效授權是現代企業管理對企業經理人提出的更高要求。面對瞬息萬變的市場風云，應對實力強勁的競爭對手，您能否高屋建瓴、運籌帷幄?能否最大限度地調動員工的積極性，充分發揮組織的整體優勢?我在咨詢和學習 過程中，見到大多數卓越的領導者至少都有一個共同的特征：相當程度的授權，讓下屬無限的潛能得以發揮。授權讓下屬去做，你會發現下屬遠比你想像的還要盡心、賣力和能干!

　　要在今天的商業環境中取得成功，組織需要每一個人，包括一線工人和最高管理層的知識、思想、主觀能動性以及創造力。優秀的企業將每一個都轉變成企業的領導者，使他們以主人翁的態度為企業不斷創造價值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點呢?答案就是創造一個充分授權的環境?答案就是創造一個充分授權的環境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績而共同努力。

　　有個電視劇的插曲中有這么一句，該出手時就出手，風風火火闖九州。在經理人授權方面，我則強調：授權管理：該放手時就放手!經理人要懂得該放手時就放手，沉迷于權力的人只會扼殺自己取得更大業績的潛力和可能性。管理的重點是控制，領導的重點是激勵與授權。減少控制，增加激勵與授權，即“少管理多領導”，這符合新世紀簡約管理的大道與趨勢。

　　通過有效授權與激勵，優秀的領導者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動自發、創造性地工作。授權就是復制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決定一個領導者能力高低的標志。著名領導力訓練專家譚小芳老師獨創性提出了“授權7步驟”步步都是實戰招數，她還運用這授權7步驟的心得體會以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權技巧。譚小芳老師認為，授權一般包括三個要素：

　　第一個要素是任務本身，即要求部屬完成某項工作。

　　第二個要素是權力，即賦予部屬完成某項工作相應的權力。

　　第三個要素是責任，即部屬所要承擔的工作責任。

　　譚老師認為，授權三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個要素，才能為一次成功的授權打好基礎。我們先看一個案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個集團，全球幾乎所有的地區都有分支機構的巴林銀行怎么會垮呢?因為一個人——李森——巴林銀行曾經最優秀的交易員之一。

　　李森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經理。他是25歲進入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業績也很突出，據說他一個人掙的錢一度達到整個銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視，董事會決定采取一個政策，讓李森擁有先斬后奏的權利。可巴林銀行沒有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。

　　在實踐中，沒有支持，得不到授權，任何制度都不會順利的執行下去的。而在一些企業里邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對著一個個主管、經理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何?正所謂打狗還得看主人呢，礙于情面就放他一馬。長此下去放這個一馬放那個一馬，制度也就不成制度了。而得到老總的支持與授權，拿到了尚方寶劍后，管你誰誰，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾只雞，就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒有什么可說的，公司制度也能得以順利執行。

　　同樣，光是了解制定決策的流程也不夠，還要持續而堅定地應用自己獲得的經驗，才能真正有所獲益。能夠持續應用，未來自己作的每項決策，才都會是成功的決策。但“謀事在人，成事在天”。決策之難有時難于上青天。很多東西，總也無法完全掌握，無論思考多細，布置多周，總有想不透的一環，總有意外在等著你。但科學細致的思考會讓你事半功倍，馬到成功！