動蕩環境中的致勝之道

　　動蕩商業環境中的致勝之道

　　《INSEAD》

　　INSEAD創業學教授莫滕·漢森，與吉姆·柯林斯研究了30年來表現出色的14家公司，使用“量化配對”研究方法，首先選出“極其動蕩不穩定”的產業，然后選出在本產業中業績持續增長的企業，再把這些企業與同產業的其他企業比對，分析企業成敗的原因。

　　《選擇成就卓越》是柯林斯前一部力作《從優秀到卓越》的延續，描繪的不是爆炸性的增長型公司，而是在成長路上默默耕耘，力求平安度過不穩定時期并維持持續增長的公司。結果顯示，這樣的公司在過去30年來的成長業績是產業平均績效的10倍，因此被作者譽為“十倍公司”，它們成功靠的不是運氣，而是不受外界影響而堅持策略的特質。

　　漢森指出：“好比堅持"每日 20英里"行程，這樣無論有無障礙，最終都能達到目的地。”漢森認為，美國西南航空公司成功的秘訣就在于此。道理很簡單：設定目標，然后不管處于順境還是逆境，都堅守紀律，堅持步伐。

　　“堅守計劃的特質常常與另一特質相輔相成，那就是領導層的"建設性危機感"特質。成功的企業領導，比如微軟的比爾·蓋茨和英特爾的安迪·格魯夫，他們對經營環境具有超高的危機警覺性。”這些優秀的企業領導隨時有危機感，面對所有的不確定因素和無法控制的行業環境，隨時有充分的準備。

　　漢森指出，創新并不是企業成功的靈丹妙藥。最偉大的創新公司不一定是最成功的公司。一旦公司跨過“創新門坎”而躋身于行業前列，它們的競爭對手便是各大優秀企業，這時單靠創新顯然不夠。

　　商業世界不可能再回返到一個穩定的時代，企業面對的將永遠是不確定和無法控制的環境。因此，企業需要適應這種嶄新商業時代的新型領導原則。

　　爭奪全球中產階級市場

　　《哈佛商業評論》

　　上世紀 20年代，艾爾弗雷德·斯隆對通用汽車進行重組，制定開創性的戰略，即“以各類車型滿足各階層的各種用途需求”，旨在滿足那些無力購買豪華車的美國中產階級的需求，占領不斷發展的新興中產階級市常通用汽車豐富的產品選擇與福特公司的單調形成了鮮明對比，通用汽車贏得大量中產階級青睞，超越福特，在20世紀一直保持市場領先。

　　如今，在全球中產階級市場這個更廣闊的平臺上，跨國企業正面臨類似的贏利機遇。全球經濟一體化積聚了龐大的客戶群。

　　2011年，美國、歐洲、日本等成熟市場擁有4億中產階級，而新興市場擁有3億到5億不等的中產階級。新興中產階級在巴西、中國、印度、印度尼西亞、墨西哥、尼日利亞、土耳其、越南等新興市場大量涌現，這些國家經濟增長速度快。

　　若想成為全球中產階級市場的領軍企業，首先應該把握目標市場的發展節奏。由于為特定中產階級市場設計的產品不斷增加，很多企業都要擴大生產基地。在低收入市場，生產流程應該更加注重產量及效率，而非客制化。供應商應該盡量簡化價值鏈，達到中產階級的價值預期和成本預期。

　　在市場營銷方面，企業應該根據不同的中產階級細分市場制定相應的方案，并充分了解各個細分客戶群。制定合適的價值主張并進行有效宣傳，但不要對企業的高價產品或服務造成負面影響，尤其在各檔產品屬于同一品牌的情況下。要精簡銷售團隊和服務團隊，盡量運用自助方式，以便控制成本。

　　為了在全球中產階級市場取得成功，跨國企業應該轉變思維模式。那些成功占據全球中產階級市場的企業正在建立新的事業部；企業要重新考量決策方式以及其他管理方式；對業務負責人充分授權，提供財務資源和人才配備。

　　中國消費新力量

　　《McKinsey Quarterly》

　　中國正步入一個嶄新的消費社會。十年之后，中國的個人消費總額將翻一番，成為僅次于美國的全球第二大消費市常

　　麥肯錫發布的《2011年度中國消費者調查報告》是對中國城鎮消費者購買行為的深入研究和總結。我們發現消費者對未來收入預期比上一年更樂觀，這種信心支撐他們的購買行為；其次，2011年只有5%的消費者增加開支因為初次購買某種產品，比上一年下降20%，表明許多品類在中國市場日趨成熟。

　　十年前，吸引新消費者是推動消費增長的關鍵動因。如今，初次購買的重要性正在削弱，除了昂貴的大宗產品或小眾商品，對于許多存在了十年以上的品類而言，依靠初次購買促增長的空間十分有限。毋庸置疑，銷售網點分布廣泛的企業往往能夠在不同地區迅速吸引消費者。迎合中國人口味，改良產品性能以適應消費者也是一個好辦法。經驗顯示，中國消費者能夠快速接受他們以前不熟悉的產品，這為新興品類的增長提供了可能，而增加產品的適用誠也是有效的營銷方式。

　　中國消費者對品牌的期望持續上升。一方面，基本功能，如耐用性、舒適性和口感等在中國的重要性遠高于發達市常另一方面，在不多花錢的前提下，消費者對使用的便捷性及優質服務等精細功能的需求越來越高。

　　有意思的是，中國消費者對品牌的高依賴度和低忠誠度。他們對品牌的重視程度遠遠超過了價格或渠道，認為品牌產品比非品牌產品更安全、質量更高或更為可靠。但是，中國消費者對品牌的熱愛并未轉化為品牌忠誠度。

　　中國消費者越來越成熟，消費經驗越來越豐富。任何單一的方法都無法完全贏得他們。只有擁有靈活適應能力及創新技能的企業，才有可能與中國消費市場的快速發展保持一致步調。

　　國際分銷：如何管好渠道

　　財富中文網

　　在中國，要管好一家真正的國際化企業，難度不校企業面臨諸多挑戰，包括如何平衡集權和分權、本地化和全球化、直接銷售和間接銷售等等。根據Frontier Strategy Group最近的研究，94%的國際化運營公司在一定程度上采用第三方分銷商。因此，向海外擴張的中國公司應慎重對待國際分銷渠道管理問題，才能確保產品能到達終端消費者。

　　我認為釋放潛力、讓渠道成長有三大關鍵因素：

　　首先，不要默認按地域劃定每個分銷商的范圍。

　　雖然現狀的確是按地域劃分，但高增長公司會更多地會按客戶類型或規模劃定每個分銷商的范圍，它們如此運作的可能性比低增長公司高出兩倍。

　　其次，采用非貨幣性激勵措施，加強對分銷商的了解和控制。

　　87%的公司采用非貨幣性激勵措施對分銷商進行績效獎勵。但高增長公司和中低增長公司使用的激勵類型明顯不同。雙贏型激勵措施，比如為分銷商提供商業咨詢或CRM平臺，能為雙方增加價值，而且有望提高分銷商的運營效率。價值轉移型激勵措施，比如允許分銷商使用企業標識或共享潛在客戶信息，價值轉移是一次性的、單向的，對企業幾乎沒有長期的投資回報率。

　　最后，選最好的分銷商，忘掉其他弱者。

　　高增長公司在新興市場中高度依賴分銷商，平均有50%以上的銷售量和銷售額都是走分銷商渠道。高增長公司在分銷商管理上的資源投入明顯高于低增長公司，前者平均每個地區為53個全職人力工時，后者只有11個。不過，高增長公司的分銷商更換比例相對高出不少，而且平均合作周期相對較短。

　　全渠道零售

　　商業評論網

　　每隔50年左右，零售業就面臨一次重新洗牌。

　　大約十年前，互聯網泡沫的破滅讓多達半數的電子商務企業折戟沉沙。然而，如今電子商務已站穩腳跟。這只是開始，很快電子商務與傳統銷售就會水乳交融。專家估計，目前實體店銷售額的50%受到了數字化信息的影響，而且這個比例還在擴大。隨著形勢的演變，數字化零售正在脫胎換骨，我們有必要賦予它一個新名稱—“全渠道零售”。這意味著零售商能通過多種渠道與顧客互動，包括網站、實體店、服務終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設備、游戲機、電視、上門服務等等。

　　面對來勢洶洶的數字化浪潮，傳統零售商除非采用全新的視角，把迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一體化無縫式體驗，否則就有可能被時代淘汰。傳統零售商必須從頭設計購物體驗，把網購和實體店購物的體驗完美地融合起來。零售商可以在顧客購物路徑的每一個環節上利用各種先進的數字化工具，設計富有吸引力的互動方式。

　　傳統零售商還必須把“實體店”這一網絡零售商不具備的特色，從累贅變成優勢，把逛商店變成一種既娛樂又享受的體驗，用實體店推動網上銷售。而在提升實體店購物體驗方面，數字技術也能發揮作用，比如可以用充滿活力的互動屏幕取代死板的櫥窗，屏幕上可以顯示天氣或時間，為顧客推薦產品，在閉店時段接受訂貨。

　　零售商實施這類創新必須做得足夠早、足夠頻繁、足夠廣泛，才能改變顧客的認知和行為。為了打造一個全渠道零售的組織，零售商可以在線上、線下創建獨立的組織結構，但在關鍵決策上協調一致。此外，它們還要拋棄單店銷售額之類的傳統衡量指標，關注投資回報率等指標。成功的全渠道戰略不僅可以保證零售商生存，還能在顧客期望和購物體驗方面帶來一場革命。