華為的“狼性”成功與正當管理

　　華為為何令同行敬畏

　　華為的故事是發生在我們身邊的一個奇跡：1988年成立的華為，當時只有2萬多元本錢、七八個人的家底。到2009年已經在通信領域排名世界第二，2011年上半年銷售收入983億元，營業利潤124億元，目前正在從面向運營商提供通信解決方案的供應商向信息與通信融合解決方案提供商轉變。在華為“狼”來了的腳步聲中，世界著名的跨國公司對華為的視角也紛紛從輕視、受壓到敬畏。從“畏”到“敬”，其中包括出于對其正當管理的認可。

　　在同行看來，華為早期在市場的搏殺可謂“不擇手段”；然而把華為的“手段”羅列出來后不難發現，其“奇”中有“正”，體現了一種開拓精神。華為力圖用一種自然的方式令員工相信，為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的。在這種強烈的暗示中，員工可以把一個省電信管理局上下領導的女兒上大學、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務事都包了；能夠冒充別家企業的人，從機場把對手的客戶接到自己的展廳；能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新地點 。這些并不稀奇的“常規武器”之所以被用得淋漓盡致，是因為華為把別的企業不屑用心的事升華為競爭點，放下自己的身段，去開拓市場、爭取客戶：“面子是無能者維護自己的盾牌。優秀的兒女，追求的是真理，而不是面子。”

　　華為的“不擇手段”不可能不講“投機”，但是它與商業賄賂、權錢交易等不正當競爭絕不是一回事，而是對市場機會的一線把握和客戶關系的短兵相接。在短兵相接中，“不擇手段”最后都要落地于給客戶選擇華為一個“正當的理由”。任正非告誡員工：“一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會”。基于這種認識，基于對主流價值觀的確信和追求，各分支機構嚴格執行公司的“陽光銷售”、“陽光采購”要求。在對客戶關系的維護中，固然有個人感情的滲透，但華為更相信客戶的整體決策是健康的，那就是對價格、質量和服務的正面權衡。所以任正非的總結是：“我們生存下去的唯一出路是提高質量，降低成本，改善服務，否則十分容易被外國壟斷集團，一棒打垮。”

　　客戶選擇華為的“正當的理由”之所以能夠兌現，靠的是企業內部正當管理的支撐，而不是由客戶回扣和業績提存的碎片拼湊的幻相。正當管理在這里指的是主流價值觀指導下的管理，能夠產生不竭活力的管理，不存在損害相關主體利益的敗德行為。因而正當管理有時候雖然有些讓人難以接受，卻經得起質疑。在2008年《勞動合同法》正式頒布實施前夕，華為8年以上工齡老員工“先辭職后競崗”的做法，起初被媒體認為是在規避《勞動合同法》，涉嫌損害勞動者權益。果真如此，那應當是在降低勞動力成本。而華為卻為此付出了超出10億的補償金，所有自愿離職的員工都獲得了相應補償。而且“先辭職后競崗”的都是華為的“富人”，通過重新競崗掃除了惰性，被證明是人力資源的正向淘汰。

　　“狼性”是更多的付出

　　對于通信行業的局外人來說，對華為的關注多從煊赫一時的“狼文化”開始。盡管華為人對自己的企業文化被貼上“狼”的標簽并不認為恰當，但華為的確是“狼文化”的始作俑者。如果從正當管理需要更多的付出這個意義上來講，它也需要通過“狼文化”激勵員工。因為正當管理沒有捷徑可走，也不能止步于偶然的成功，“多勞多得”是一個鐵律。對于個人，需要床板文化的鋪墊；對于企業，需要承擔最多的社會責任。

　　企業的社會責任不等于慈善認捐，主要在于產品、服務的質量和環境友好，推動實質性的技術進步。華為在這方面不惜“犧牲”，每年投資不少于收入的10%用于研發。其年度專利申請量突破1000件后，增長連年高于100%，是中國申請專利最多的單位，其中的85%屬于發明專利。在企業發展的歷程中堅持技術領先，動力來自強烈的危機意識，即“華為的冬天”。華為在2000財年銷售額達152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位時，任正非大談危機和失敗：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見”。2004年任正非再談冬天；2008年，華為與世界上最大的通信設備供應商們在發達國際同臺競技時，任正非又一次提及冬天。正是居安思危，使華為度過了包括全球金融危機在內的一個個難關。

　　既然是正當管理，就不能讓奮斗者吃虧，華為將其稱為“耗散結構”。所謂“耗散”就是遠離平衡態產生的活力，落實在內部管理中就是對人性弱點的挑戰。管理固然要激活奮斗的基因，然而更需要注意解決奮斗方式的問題。在“做市場就是做關系”的常態中，華為規定銷售人員不能在原戶籍所在地工作，使銷售人員失去靠“熟人”做市場的門路，只能依托公司在客戶心目中的信任度和品牌影響力。華為早期曾經受過能力強的技術人員的技術要挾，在這種情況下，華為寧愿開發進度慢一點，也絕不屈從遷就，堅持合作共享、開放平臺和模塊互通。華為員工的工資水平是令人羨慕的，但“奮斗者文化”倡導的是先付出，后得到；而管理對“付出”的公平考核與“得到”的及時兌現，保證了兩者的良性循環。

　　正當管理離不開規則意識，只有在管理上下真功夫、實功夫才有底氣在國內國際兩個市場上爭取法律的保護。與一般企業喜歡炒作不同，華為對外低調，對內似乎保守，甚至提出過“先僵化、后優化、再固化”，“要穿美國鞋，就必須削足適履”之類的口號。2004年，英國電信（BT）到華為進行管理認證，除了要考核管理體系、質量控制體系、環境指標是否可以保證對客戶交付的可預測性和可復制性；考核內容還包括華為合作伙伴的運營和信用考查，華為的供應商資信審核。最終華為在總共5項指標中獲得了4個A和一個A-。為了在國際市場上競爭，華為聘任一批精通國際知識產權保護的專家、律師，確保經營活動符合當地的規則要求，并專門處理公司在海外市場的知識產權糾紛。

　　正當管理的自我批判精神

　　熟悉任正非的管理專家告訴我們，任正非屬于理想型的企業家，這正符合正當管理的稟性。正當管理與信仰有關，因為盡管它需要用事實證明管理行為的正當；但在當時，主要表現在來自內心的確信。在贏利活動中，面對不正當管理所帶來的便利誘惑，當團隊中已經存在被這種誘惑俘獲的因素時，正當管理就不是自封的，而是一種自我批判，而這正被認為是華為得以成功的秘訣。華為在內部復制所有成功訣竅，都自覺堅持“自我批判”的精神。

　　自我批判作為任正非的獨門絕技，是一種自我約束。首先，華為可以鼓勵內部出更多的“狼”，但是在決策上不是怎么賺錢怎么來。對于純粹投機、掙大錢任正非沒有興趣，至少不構成他創辦華為后的支配性想法，他腦子里還是那種實業救國、科學救國的主旋律。其次，任正非在員工面前絕不做“狼”，從不謀取不正當的個人利益。2008年，任正非發表了自律宣言，鄭重承諾：在任期間，決不貪腐，決不允許親屬與公司發生任何形式的關聯交易，決不在公司的重大決策中，摻雜自私的動機。再次，企業的主要領導者不依靠強勢搞個人說了算。董事會實行輪值主席制度，所有成員輪流主持工作。公司的重大決策通過制度計劃 ，交由61457人組成的工會委員會說了算。另外，最重要的，是管理者的言行一致，精誠踐諾。

　　有研究者認為，華為的管理比國內企業領先十年。如果此言并非言過其實，那也不是一蹴而就的，而是經過不斷的自我校正逐漸領先的。毫無疑問，華為的管理也受到過是否正當的質疑：從2006年到2008年，華為陸續發生了幾位員工非正常死亡的事件，“人性在華為的壓強中扭曲”曾經成為媒體關注的焦點。“工號文化”同樣為其內部人所詬病。然而，華為的自我批判精神并不回避種種弊端，敢于正視缺陷，改善管理。任正非在給黨委成員的一封信中，對華為不斷地有員工自殺與自殘，患憂郁癥、焦慮癥的人不斷增多，表示了深深的憂慮和反省，主張引導員工懂得高雅的文化與生活，積極、開放、正派地面對人生。而華為不止一次的集體辭職，就是不惜以“運動”的形式對“工號”進行重新洗牌。

　　正當管理既不是包裝的標簽也不是作繭自縛，往往需要通過自我否定與時俱進。華為的企業文化給人的感覺是一直在變，從創業期的產業報國，科教興國，到高速成長期的《基本法》，再到國際化時期的愿景、使命和戰略，直到后來的管理哲學大綱，每一時期都有不同的內容和價值主張。這并不是在瞎折騰，而是一種否定之否定。正當的做法即使被過去成功的實踐所驗證，但是在新的形勢下，當企業發展到新的階段后，這種做法就未必依舊正當，因此就需要用新的理念取而代之。比如在華為的創業階段，華為提出的口號是“先生產，后生活”；后來隨著吸引人才的需要，華為的薪酬實際上是“先得到，后忠誠”；現在又提出“先付出，后得到”，就是一種否定之否定。其中不變的，正是勤勞致富、多勞多得等正當管理原則。