中村克己:走向管理透明化

2003年6月25日東京成田機場，50歲的中村克己在與前來送行的戈恩握手擁抱之后，提著簡單的行李登上飛往中國的航班。戈恩臨別贈言：“從今天起，你的名字就從日產員工的名單上刪掉了，你就是東風有限的人。一切靠天意吧。”在日產派往東風的120名日本員工中，中村是唯一遭到如此待遇的人。

當戈恩1999年空降日產之時，46歲的中村克己還只是日產企劃室的一名中層干部。戈恩通過建立CFT(跨功能小組)，挖掘并從中發現優秀人才，中村成為當時戈恩欽點的其中9個CFT課題小組的組長，參與了戈恩重振日產的全過程。不久，中村升任日產戰略企劃室室長、項目部部長、中國室室長直至日產高級副總裁，并擔任戈恩直接領導下的日產、東風合資項目的首席談判官。2000年，中村攜帶戈恩給他的一億美金，去日產美國開發新型SUV。不到兩年時間里，中村成功開發出的Titan（泰坦）成為美國最暢銷的SUV車型。2003年7月1日，日產和東風正式組建合資公司，這一次，中村是帶著戈恩和日產的10億美金，成為這家迄今中國最大規模的合資企業的首任總裁。他肩負著這樣一個使命，要幫助完成日產和戈恩的第二個夢想：“日產增價計劃”。同時，作為東風有限的總裁，他更要和東風7萬名員工一道，完成東風從一個大型國有企業到國際知名汽車制造企業的革命性轉型。

2003年11月24日，中村克己在北京向全世界發布了“2的三次方”計劃：到2007年銷量為2003年的兩倍，達到62萬輛，銷售收入800億元；營業利潤率達到兩位數；兩個合作伙伴高度融合。三年半后的今天，這個著名的“數字”計劃進展順利，東風有限的成就有目共睹，而在中村看來，管理上的透明化是東風有限最大的變化。這一變化是如何發生的？2007年新年伊始，本刊記者獨家采訪了這位帶有神奇色彩的首位中國大型國有企業背景的合資公司的日本籍總裁。

 

剛到東風有限的時候，廠長們向我匯報時準備的是清一色的文字材料，從頭到尾全得要命，卻空泛而不得要領。而我一問到數據，他們往往就無言以對。就連經銷商和區域經理也是如此，不僅拿不出關鍵性數據，甚至連銷售目標的問題都用“我們一定努力”來回答。

要了解公司運營的真實情況，只有通過可靠的數據才能完成。因此從2003年9月起，我開始對東風有限導入數據化管理，努力讓一切透明化、讓目標可視化。我要求公司所有人，以后向我做工作匯報時都必須用數據說話。情況很快發生了變化，當我第二次到公司商用車車架廠時，發現每一個車間里都有了用各種數據、圖表制作的目視管理板，而廠長的匯報，也從幾十頁的稿子變成了不到十頁的幻燈片（PPT）。

在從Word文檔到PPT文檔的轉變中，東風有限走出了數據化管理的第一步，隨后我也開始著手引入QCD改善（質量、成本、交貨期）、KPI（關鍵業績指標）和CMS（集團資金集中管理）等管理工具，幫助東風有限一步步實現管理改造。

QCD改善是我們基礎管理改善中最基本的活動。我們在現場，沒有跟員工說你要這樣做，你要那樣做，而是把他們生產出來的不良產品拿出來，然后來告訴他們應該用什么方法去查找，去發現在什么地方產生了不良產品，讓他們自己去做改善。這樣的改善能夠讓大家發揮自己的智慧。

CFT不只是牽扯到制造部門，也牽扯到各個部門，是跨職能的活動。我們的公司非常大，有很多部門，但是從用戶眼中來看，只有一個東風。當一個問題發生的時候，有時候并不是只靠銷售部一個部門解決得了，所以我們需要各個部門合作來解決問題。

為了使錢的流動透明，我們也導入了SAP的ERP系統。這個項目的效果是很明顯的，拔除了以前的小金庫，實現了財務上的統一和透明。

我們是一家制造公司，必須把提升制造的基礎能力放在第一位，所有這些項目都是為了這個來開展的。我們構建了“DCPW”，即“東風商用車生產方式”。制造部門對產品的改善，應該是大家今后一直要努力的方向。

每一個項目都有特定的一個目的，通過三年時間，我們導入了各種各樣的方法和手段，我認為到目前為止，各個項目基本上達到了我們原來的目的。今后的工作方向就是，把原來從日產或者外面其他公司導入的好的方面的東西，對我們今后的發展起到核心作用的東西，要逐步演變成我們自己的東西。我們公司的員工非常優秀，他們不愧是中國排名前三位的汽車企業員工，都經過了良好的學習 ，我想能做到。

經過一系列的基礎改善工作，現在對各種問題都是按照數據、按照邏輯做了透明的判斷，而不是在不清楚的狀態下做了判斷。管理上的透明易懂，這是東風有限最大的改變。

 

在開始實施的變革 中，確實有不少困難，甚至應該叫“抵抗”吧。就拿QCD改善來說吧，需要在制造現場把發生的問題找出來，然后進行改善和提高，這個活動首先要做的是，比如說A這個人，要找出他做的哪些地方有問題，先把它找出來分析。比如A是車間主任，我們去找車間里哪些地方成問題，這樣的話A就會想“你們這不是在批評我嗎？”他的第一反應就是去找很多理由來辯解。我們就會告訴他：找問題不是說你工作能力差。后來，我們也不說找“問題”這個字眼，而是說找“課題”。找到“課題”改善之后，工作會變得更好。我們首先要讓人理解，發現問題是一件好事情。理解之后，他們就會發生變化。

從開展這種活動，到使我們公司整體有所改變，還是經過了兩年的時間。我認為，讓大家動起來，兩年的時間還是非常快的，東風的員工理解能力非常強，也非常希望把工作搞好。

實際上，十堰那邊幾乎所有的工廠我都去過，每次去現場都問很多問題，有時候會問很專業的問題，他們都回答不上來，這時候我就會提出具體的指導方式。因為我也是做技術出身的，在這些方面還是比較在行的。

我之所以這樣做，是因為這是非常重要的事情，重要有兩個意思：第一，領導只有通過現場，才會明白公司的實際狀況，作為領導一定要理解現場。另外一方面，對于員工來講，他會知道，公司領導對他們非常關心和重視。他做的工作非常重要。有這種感覺，才會把工作積極性和能動性調動起來。我到現場的話，就總會把“重視現場管理”這樣的信息傳遞出去，這樣就讓他們意識到自己的重大責任。這會成為公司整體進步的一個源泉，這一點沒有的話，公司就會完蛋。

我想不管中國人、日本人也好，人們努力工作并不完全是在乎工資的問題，也在乎通過工作受到周圍人的尊敬和尊重，能夠知道自己在別人眼中是很重要的，自己的價值能被大家認可。所以從一定意義來講，跟員工的交流非常重要。我工作中最關心的重點是員工。無論信息化也好、銷售也好，對他們導入很多工作方法和工具，也是領導人應該做的工作，對此我應該有很大的關心。但因為我不可能在各行各業都全而專，所以我需要做的是在不同的領域找到不同的專家來做這些事情。公司是用各種工具，充分發揮每個人的智慧，在整體平衡的情況下把成果做出來，而不是某一點優秀就可以了。

我最在意的就是，公司的各個部門是如何相互協調的。當然每個人都要關注各自的工作，而我還要考慮整體平衡，比如研發，研發的車型出來之后，是否能銷售出去？研發和銷售是否能很好地聯合起來？做具體工作的人是否能夠理解各個環節間相互的作用，我認為主要得讓研發和銷售的人之間互相理解和互相信賴，這是我比較在意的。

合資公司成立之后，我經常對我們的員工說：“一定要把七萬員工的智慧挖掘出來。哪怕我有愛因斯坦那樣天才的頭腦，也不能達到七萬員工的智慧。”何況我不是這樣的超級天才，我只是一個平凡的人。我們有50-60個子公司，要我一個一個到現場指導，那是不可能的。關鍵還是要發揮個體的智慧，讓大家自己重視起來。QCD也好，CFT也好，都只是一個工具。我們要構建一個體系和體制，讓大家主動充分地發揮自己的職能。

 

剛開始的時候，工作做得不是非常順利，雙方各自的想法不能完全融會貫通。現在考慮一下，為什么這樣？是因為當初大家對對方說的真正意思沒有能夠完全理解，考慮一下也能想象到，原來日產和東風都是不同的工作方法，現在一起做一件事情，肯定對一件事情有不同的想法。就比如說我讓你拿錄音機，而你給了我一個MP3，雖然有同樣的效果但是我卻不知道，這樣我就想不通了，只好再按照自己的老方法去找錄音機。所以就造成了這樣的局面。剛剛也談到做工作為什么這樣？當你老認為自己得不到別人的尊重，認為自己的工作不是最重要，時間一久了就會喪失工作的熱情。

我們必須充分理解對方到底說的是什么意思、講的什么內容，把雙方的差異和出入點找出來才行。否則雙方沒有互相理解，就可能會出現兩條平行線。舉個乘用車公司的例子吧：2004年我們在溝通磨合中出現了困難，總經理吉田衛就把雙方干部召集起來，召開了一個東莞會議。會議也不止開了一次，在這個會議上，大家一想，是這么回事，是我原來沒有理解你說的意思，在這兒知道了問題所在。他們為了進一步加強理解，又展開了各種各樣的討論，經過幾次討論之后，他們就突然想起來，把這個匯總成行動綱領。行動綱領本身也是有價值的，但是我認為更有價值的是編制行動綱領的整個過程，中、日雙方經理們所做的多次徹夜討論，這方面更有價值。這樣的討論也不是一次就完了，今后可能還會發生，這種事情也不是說只有合資企業會產生這樣的現象，一個公司的內部總會有的，交流必須要持續進行。一旦有雙方不能理解的情況發生，都要坦率地溝通，對于公司來講，要統一價值觀，為共同目標努力。

我坦率地講，有的時候，從日產派來的日方員工，為了維護東風有限的利益，甚至會跟日產總部進行斗爭。這樣的話，日產對他的評價就差了，“這家伙怎么這么搞？”雖然他們這樣努力做，會提升東風現在的業績，也就是提升日產的業績，但這樣雙方當事人從感情上還是接受不了，這樣吉田衛也總是會去日產總部進行解釋，然后做說明工作。日產最后還是對這種事情能夠理解的，到現在即使有這樣的事情發生，他們也會支持。