管理全球化團隊

作者介紹 ：大衛(wèi)·加特賽德是埃森哲人才與組織績效部門負責(zé)人力資源與人才管理業(yè)務(wù)的董事總經(jīng)理。斯特凡諾·格里喬利負責(zé)埃森哲人才與組織績效部門在意大利、希臘、東歐和中東地區(qū)的業(yè)務(wù)。拉斯廷·里奇伯格擔(dān)任埃森哲人才與組織績效部門的高級總監(jiān)。

2009年末，企業(yè)資產(chǎn)達610億美元的消費品巨頭聯(lián)合利華公司公布了頗具挑戰(zhàn)性的發(fā)展目標：將業(yè)務(wù)規(guī)模擴大一倍。聯(lián)合利華的戰(zhàn)略主要依賴于它在全球市場尤其是新興市場的業(yè)務(wù)范圍的擴大。企業(yè)高層意識到，要實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模翻番的發(fā)展，企業(yè)需要在這些市場招聘大量員工。為了在節(jié)約成本的同時實現(xiàn)卓越績效，聯(lián)合利華將管理員工與服務(wù)員工相結(jié)合，并遵照各國法律要求，尊重各國在人才激勵與培養(yǎng)以及薪酬標準方面的地區(qū)差異。

在世界的另一端，華為技術(shù)公司——價值280億美元的中國網(wǎng)絡(luò)與通信設(shè)備供應(yīng)商——正擴大其全球市場。隨著業(yè)務(wù)范圍的擴大，華為需要建立適應(yīng)不同市場的人才結(jié)構(gòu)，同時構(gòu)建具有統(tǒng)一價值觀和人力資源能力的企業(yè)文化，為企業(yè)在全球的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持。

追蹤企業(yè)的全球化發(fā)展進程好比觀看噴氣式飛機的飛行云跡——都是來無影去無蹤。但是，無論全球拓展的方向如何，企業(yè)在人才的開發(fā)、培養(yǎng)和管理方面都面臨同樣的挑戰(zhàn)，這些人才是實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)創(chuàng)新和客戶服務(wù)的主體。

如今，企業(yè)高管認識到文化差異確實意義重大。各國勞動法似乎存在無法協(xié)調(diào)的差異;一國普遍接受的員工管理方式和政策在另一國不一定適用;總部行之有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——無論是在圣保羅、紐約、倫敦，還是在北京，在大洋彼岸地區(qū)或許不利于業(yè)務(wù)的開展。

企業(yè)在全球拓展過程中面臨著微妙但影響深遠的問題，即如何采用完全中立的全球視角，而不是主觀推斷誰發(fā)揮著最重要的作用。

前不久，朱利安·達爾澤爾從荷蘭皇家殼牌集團退休，此前他負責(zé)人力資源管理長達43年之久。達爾澤爾先生目前在南卡羅來納大學(xué)代勒摩爾商學(xué)院任教。他認為，西方企業(yè)是否有足夠能力應(yīng)對這些困難仍令人擔(dān)憂。許多人一直認為本國經(jīng)濟占據(jù)主導(dǎo)地位，但許多市場正逐漸成為影響力中心。達爾澤爾認為：“無論從新的業(yè)務(wù)管理技術(shù)還是情感觀念與心理模式而言，未來的企業(yè)主管必須在那種環(huán)境下經(jīng)營和領(lǐng)導(dǎo)公司。”

超級全球化，超級本地化

從管理的角度來看，全球化戰(zhàn)略進程往往可以預(yù)測。在市場拓展過程中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將從占主導(dǎo)地位的全球總部轉(zhuǎn)變成地方化的經(jīng)營體系，但營銷、銷售、生產(chǎn)等核心職能復(fù)制總部的運作方式。

但是，這種強調(diào)地區(qū)或國家特色的結(jié)構(gòu)往往會造成組織松散和重復(fù)經(jīng)營。各地業(yè)務(wù)部門建立不同的薪酬、獎勵及員工培養(yǎng)機制，但人力資源管理流程與功能最后反而不利于企業(yè)全球戰(zhàn)略的開展。例如，在本地市場，地區(qū)或國家的某些政策可能給企業(yè)帶來負面影響。

因此，在當前全球化的過程中，多數(shù)跨國公司的高層正改變其管理結(jié)構(gòu)，一方面結(jié)合全球統(tǒng)一的政策帶來的各種好處，另一方面考慮本地化因素。換句話說，這些企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略既具備超級全球化，又兼具超級本地化的特點。

當價值受到統(tǒng)一、標準運作方式的推動時(如人力資源管理或培養(yǎng)掌握基本技能的勞動力學(xué)習(xí) )，企業(yè)需要全球化的政策、服務(wù)及技術(shù)平臺。但是，當價值由某些需求和特殊市場的變化(如人才招聘、激勵、獎勵)推動時，企業(yè)需要強調(diào)本地化發(fā)展。

最終目標在于打造滿足企業(yè)發(fā)展需要，甚至引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的人力資源管理能力，招募合格人才，把握世界各地的市場機遇，促進企業(yè)發(fā)展。企業(yè)在保持全球化和本地化的平衡時，需要考慮以下幾大問題。

更為靈活的人力資源管理模式

新的人力資源管理模式利用共享服務(wù)平臺，能使企業(yè)在保持全球效力這一競爭優(yōu)勢的同時，又能根據(jù)地方現(xiàn)狀采取回應(yīng)措施。

例如，英國帝亞吉歐公司是全球領(lǐng)先的酒類企業(yè)，總部設(shè)在倫敦，在80多個國家設(shè)有辦事處，業(yè)務(wù)遍及180多個市場。帝亞吉歐在不斷挖掘市場發(fā)展機遇的同時，保護其核心業(yè)務(wù)。公司在人力資源管理模式方面的變革 極具創(chuàng)新性，通過打造更為靈活的勞動力隊伍及反應(yīng)更為敏捷的企業(yè)，有效實施了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

公司采取的一個重要措施就是向超級全球化的方向發(fā)展：明確持續(xù)統(tǒng)一的標準流程、加強業(yè)務(wù)處理方式，建立靈活的人力資源服務(wù)，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。帝亞吉歐還針對不同市場建立不同的人力資源管理模式，其中一些已經(jīng)發(fā)展成熟且頗具規(guī)模。

帝亞吉歐利用定制的共享服務(wù)模式，不僅為世界各地的員工提供統(tǒng)一的服務(wù)，還能迅速適應(yīng)各地市場的特殊要求。事實上，公司在短短7個月內(nèi)就打造了歐洲、北美兩大中心，成為帝亞吉歐輻射服務(wù)模式中的虛擬中心。

通過這兩個中心，無論員工身處何地，都能迅速獲得統(tǒng)一的人力資源服務(wù)。例如，知識庫有助于實現(xiàn)功能和材料的標準化，并按地方法律的要求，統(tǒng)一連貫地處理業(yè)務(wù)。

帝亞吉歐還通過這兩大中心了解不同國家和地區(qū)的數(shù)據(jù)保護和隱私法律。公司從新的人力資源系統(tǒng)中獲得的一大服務(wù)就是員工的電子檔案系統(tǒng)。該系統(tǒng)提高了數(shù)據(jù)的安全性，滿足歐盟和北美地區(qū)的數(shù)據(jù)安全要求;還使服務(wù)中心更為方便地獲得員工信息，為不同地區(qū)的人事工作提供支持。

共享服務(wù)中心最初主要關(guān)注英國和北美市場。但是，公司人力資源支持的新模式中還增加了其他國家，包括拉美和加勒比海地區(qū)的15個國家。帝亞吉歐正進一步改善其組織結(jié)構(gòu)，擴大共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍，以滿足不斷上漲的業(yè)務(wù)與經(jīng)濟需求。

平衡式領(lǐng)導(dǎo)

在全球化進程中，企業(yè)管理層必須允許在其業(yè)務(wù)拓展領(lǐng)域進行更多的本地化決策。企業(yè)必須創(chuàng)建鼓勵本土創(chuàng)新的流程和思維方式，這對某些需要特別了解用戶品味和喜好的行業(yè)尤其重要。

同樣重要的是，企業(yè)不僅需要從開展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的公司，還要從擁有巨大市場潛力的領(lǐng)域培養(yǎng)選拔管理人員。企業(yè)需要變革 流程和管理結(jié)構(gòu)，使新興市場的管理者擁有更大的決策權(quán)。

為在全球范圍內(nèi)取得成功，許多企業(yè)正努力實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的多樣化。例如，可口可樂公司的管理高層就包括來自墨西哥、英國、利比亞、土耳其、法國、愛爾蘭、澳大利亞和美國的管理人員。為實現(xiàn)多樣化的管理，可口可樂公司派拉美人到亞洲市場擔(dān)任最高管理職位，還派歐洲人到北美地區(qū)擔(dān)任高級職位，并讓非洲人擔(dān)任公司在澳大利亞的某些重要職位。

董事會的構(gòu)成同樣需要多元化。例如，萬事達卡公司的董事會主要由來自英國、印度、美國、墨西哥、比利時和中國香港的高級管理人員組成。菲利普莫里斯國際管理公司的董事會成員不僅包括美國人和歐洲人，還包括墨西哥人和中國人。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的多元性體現(xiàn)了公司全球化的特點和市場目標。

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)同樣發(fā)揮重要作用。下一任領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)了解其他文化，并接受全球管理方面的訓(xùn)練。正如摩爾商學(xué)院的朱利安·達爾澤爾指出：“當你在不同的文化中生活和工作時，你不得不重新審視自己對于世界的所有認識。通過了解世界各地的人民、政策、法律、行為規(guī)范以及人類動機，你積累了重要經(jīng)驗。”

在許多情況下，為獲得這類全球經(jīng)驗和體驗，企業(yè)會長期向海外公司派遣工作人員。但是，企業(yè)還可采取其他有效的創(chuàng)新方式。在殼牌集團，達爾澤爾利用相對短期的派遣方式，滿足不同地方對人才的需求，同時培養(yǎng)員工掌握重要的技能和思維方式。他曾選派11名至少具有5年人力資源管理經(jīng)驗的管理者到新加坡、加拿大、荷蘭等地參加短期工作。

這一方式的成功有幾大原因。例如，越來越多的人愿意接受短期的派遣任務(wù);這類工作計劃 更容易獲得工作簽證;本地員工相對不會擔(dān)心來自外派人員的競爭。

達爾澤爾還表示：“令人意外的是，外派人員回國后非常樂意分享他們的非凡體驗和經(jīng)驗。因此，外派激發(fā)了員工的工作熱情和活力，這是我們無法通過其他方式實現(xiàn)的。”

共同的技術(shù)與系統(tǒng)

技術(shù)與信息系統(tǒng)在構(gòu)建超級全球化的組織結(jié)構(gòu)中同樣起著重要作用。我們所交流過的董事會高管——無論來自新興市場還是發(fā)達市場——都希望建立人力資源信息及其處理的全球系統(tǒng)，以突破地域局限，實現(xiàn)系統(tǒng)的統(tǒng)一。這同樣需要建立人力資源共享服務(wù)中心，必須通過變革 人力資源流程才能建立既統(tǒng)一又結(jié)合地方實際的系統(tǒng)。

例如，殼牌集團實施了“Shell People”人力資源IT系統(tǒng)，其中管理者成為企業(yè)成功發(fā)展的重要原因，而地方或國家的管理與政策對企業(yè)全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的束縛相對較少。

殼牌集團的系統(tǒng)與流程變革 有助于統(tǒng)一的全球平臺的建立，改變了管理層對與人才相關(guān)的核心與戰(zhàn)略性能力的看法。對工資處理與福利管理等非核心任務(wù)，實行共享服務(wù)或外包方式，可幫助企業(yè)實現(xiàn)提高效率和生產(chǎn)力的目標。通過流程簡化與系統(tǒng)強化，人力資源部門可發(fā)揮更具戰(zhàn)略性的作用，減少在日常事物上所耗的時間和精力。

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華為：在全球拓展中統(tǒng)一人力資源管理

華為技術(shù)公司是中國最大的網(wǎng)絡(luò)和通訊設(shè)備供應(yīng)商，著眼于在全球市場拓展其業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。華為的軟件、硬件產(chǎn)品和應(yīng)用方案早已為100多個國家和地區(qū)1/3的世界人口所使用。為加強與用戶的關(guān)系，華為在世界各地建立了100個辦事機構(gòu)，還在美國、瑞典、俄羅斯和印度等地建立了研發(fā)中心。

華為的業(yè)務(wù)重點之一是其國際管理服務(wù)解決方案，它利用與各國IT及電信運營商建立的長期合作關(guān)系，為客戶提供各種外包網(wǎng)絡(luò)運營服務(wù)。近幾年來，管理服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，使華為與發(fā)達國家及非洲、亞洲和南美地區(qū)的新興市場的企業(yè)達成大量外包協(xié)議。

華為在大型服務(wù)管理與外包項目領(lǐng)域面臨的一大問題是,如何將客戶企業(yè)的工作人員調(diào)用到華為的業(yè)務(wù)團隊。有效的人事管理是成功的關(guān)鍵，尤其在員工過渡時更是如此。例如，正確估算人力成本是提供有效服務(wù)的關(guān)鍵，直接影響服務(wù)的交付。這是因為企業(yè)的一大重要目標是確保人事的平穩(wěn)過渡，使他們在新環(huán)境中有良好表現(xiàn)。

由于這一舉措常為世界各國企業(yè)所復(fù)制，華為開發(fā)了標準的人力資源管理工具箱，幫助人力資源部門實現(xiàn)有效的人事管理。該工具箱根據(jù)行之有效的人員過渡管理辦法，針對各種情況和需求提供定制服務(wù)。華為還提供了學(xué)習(xí) 項目和知識共享機會，以實現(xiàn)員工的有效過渡。

如何應(yīng)對各國復(fù)雜各異的法律要求和文化差異，是企業(yè)在經(jīng)營全球業(yè)務(wù)時面臨的一大挑戰(zhàn)。通過采用統(tǒng)一的人力資源管理方法，華為能夠從法律合規(guī)性及商業(yè)角度發(fā)現(xiàn)存在的差異。由于工具箱還提供了結(jié)構(gòu)化的管理型通信服務(wù)，充分考慮員工的文化背景和文化差異，華為還大大提高了員工敬業(yè)度，進一步提升了人力資源管理的專業(yè)水平。

在交易層面，更為有效統(tǒng)一的人力資源管理方式對華為品牌和交易團隊產(chǎn)生了積極影響。工具箱中的標準模板為解決方案提供了更為清晰的人力資源管理要求。附加的風(fēng)險管理模板則有助于人力資源管理部門以更直觀的方式管理問題，同時減少意外情況的發(fā)生。

人力資源過渡方面統(tǒng)一的管理方法結(jié)合了該領(lǐng)域的經(jīng)驗和最佳實踐，意味著世界各地的人力資源部門都可利用這些行之有效的方法幫助華為提高效率、降低風(fēng)險、取得更大成效。