輕公司別輕管理

　　眾所周知，在中國的乳品行業，一些乳品企業采用輕資產的模式，將上游奶源建設或者生產加工環節分離出去，將重心放在市場營銷和渠道建設上，這種模式雖然有效地降低了企業的投入成本，獲得了階段性的高速增長，但也為一系列的質量安全問題埋下隱患。在管理專家袁岳看來，輕資產模式本身沒有問題，但由于用錯了行業，或者忽略了管理控制，就會導致更嚴重的問題發生。

　　不是誰都可以輕資產

　　對于企業而言，是否選擇輕資產模式，與企業初創階段，創始人掌控的資源和戰略選擇有很大關系。

　　在體育用品行業，有兩類商業模式，即輕資產模式和垂直整合模式，前者的典型代表企業就是 李寧 和耐克，而后者的典型代表則是安踏等一批晉江的制鞋企業。關鍵之道體育咨詢公司CEO張慶覺得從中立的角度看，無論是輕資產還是垂直整合，就商業模式本身而言，沒有好壞和對錯，對于企業而言，選擇哪種模式，與企業初創階段，創始人掌控的資源和戰略選擇有很大關系。

　　當年李寧進入體育用品行業，最大的優勢就是“李寧”這個名字，李寧當時也受到健 力寶 的指引，把經營的重心放在品牌和營銷上，而基本沒有涉足上游的加工制造環節；而安踏的起步則是根植于晉江，是從制造業的鏈條最低端進入的，從代工到模仿到做自有品牌，帶有典型的草根色彩。

　　1999年， 蒙牛乳業 初創的時候僅有1000萬元的初始資金，這對于一個乳品企業而言簡直是捉襟見肘，但是蒙牛將這筆錢一分為三，一部分用來租賃、托管一批效益不佳的中小型乳品企業，很少的投入就獲得了這些企業的加工設備；三分之一用來做廣告打品牌；最后一部分則是維持日常經營。由于資金的匱乏，蒙牛乳業買不起加工設備，更沒有能力建設奶源基地，迫不得已以輕資產模式，進入了乳品行業，反而創造了蒙牛神話。

　　而在“三聚氰胺事件”中沒有受到影響的三元牛奶，在奶源控制方面投入很多資金，其90%以上的原奶都來自集團位于北京的三元綠荷奶牛養殖中心；而在紐交所上市的飛鶴乳業，更是將主要的資金都投入到奶源基地的建設上，在齊齊哈爾建立了4大牧場和飼養基地，每一個養殖基地投資動輒數億元。正是由于在奶源建設上加大投入，有效地保證了奶源的安全，在“三聚氰胺事件”中，來自黑龍江的多家乳品企業都沒有上“黑名單”。

　　新生代市場監測機構副總經理肖明超則認為，很多行業的后起之秀，為了迅速發展，往往采用輕資產模式。但由于這些企業品牌沉淀不夠，資源整合能力薄弱，系統化管理能力不足，反而讓企業欲速不達。從近來頻頻出事的很多輕資產模式的企業來看，輕資產的弊端在現實中還是會難以避免。

　　制定嚴格合理的管理標準，企業的每一個環節都按照標準嚴格執行就不會出現問題。

　　一向穩健的李寧集團，最近因為裁員事件被多方關注。經歷了品牌重塑陣痛之后的李寧集團，無論營收還是利潤都被安踏集團甩在身后，而2011年又遭遇純利可能下跌50%的尷尬局面。

　　作為輕資產公司，李寧和耐克相比，單品的加價率更低，產品的溢價能力低，于是給供貨商的利潤空間就小，這就要求本土企業在成本控制上要做得更好。然而，李寧在生產制造環節沒有優勢，無法控制因為原材料漲價，提前備貨等環節的成本控制；相比之下，晉江的安踏由于掌控制造環節，不但在這一環節可以更好地控制成本，還比李寧這樣的輕公司多了一個利潤來源。

　　例如，一雙鞋的制造成本是40元，出廠價大約為60元，到經銷商那里加價到100元，再到零售為150元，安踏無論在出廠價、經銷商、零售等多個環節都可以產生利潤；此外，對于棉花、石油原料的采購，作為生產企業，如果提前下單，就可以提早備貨，可以有效地降低采購成本，像李寧這樣的企業就很難讓制造商提前備貨，出廠價就高于安踏。這些因素都是多年來安踏的利潤率一直高于李寧的原因。

　　比成本控制更讓輕資產企業痛苦的則是質量和安全控制。當年紅極一時的輕資產公司PPG，砸下數億元推廣品牌廣告，但由于疏于管理，對制造環節的質量控制沒有做到位，產品出現了很多質量問題，投訴不斷，終于讓這個迅速崛起的輕資產公司又迅速地倒閉；早期得益于輕資產模式的乳業企業，由于無法自己掌控奶源，導致大量加水、加三聚氰胺的牛奶進入到加工制造環節，為忽視前期質量安全的投入付出了沉重的代價。

　　袁岳認為，輕公司之痛本質不在輕資產，而在于管理標準缺失，制定嚴格合理的管理標準，企業的每一個環節都按照標準嚴格執行就不會出現問題。乳業行業之所以頻出質量問題，在于這個行業整體性的不重視質量標準，例如新出臺的乳業新國標的很多指標竟然比老國標還低，很多乳業大企業不是想著如何提升自己的管理標準，而是大家聯合起來，努力降低行業的質量標準，這樣的行業能不出問題嗎？

　　如何提升供應鏈的管理水平，在戰術上可以借鑒日本和美國的模式。

　　輕資產企業往往把自己不擅長或者投入成本高的環節外包出去，比如生產制造或者渠道開拓，這樣企業可以以較低的成本專注于核心的業務環節，例如產品開發設計、品牌塑造和市場營銷。袁岳認為，輕公司的模式勢必對企業的供應鏈管理提出更高的要求，因為，對于外包環節的監督和控制，比企業內部的管理更難。

　　例如，當年PPG出事的一個很大原因就是產品質量難以保證、退貨率高，而這些問題主要出現在生產制造環節，由于PPG過度倚重打廣告做品牌，卻疏忽了制造環節的質量控制，最終滿盤皆輸。凡客誠品吸取了PPG的教訓，采取多個措施提高供應鏈管理。這些措施包括：采用自建和第三方相結合的物流方式，建600人的呼叫中心；在面料采購、服裝生產、庫房等各個環節都設置專門巡檢員；另外配有數百人的物流，8.5萬平方米面積的倉儲，以及龐大的售后服務，保證及時退換貨。

　　實施輕資產戰略的 光明乳業 控股了江西英雄乳業后，由于管理不到位，監管力度不強，沒有及時進行相應的品牌推廣和塑造，更換光明品牌后在區域市場不被消費者認同，造成連年虧損，還被查出三聚氰胺，不得已在2009年以1元的價格出售江西英雄乳業51%的股份。

　　輕資產公司由于無法有效地掌控供應鏈的各個環節和過程，就必須建立清晰和明確的指標體系，對指標進行嚴格的控制，不符合指標的產品堅決不能進入市場。肖明超覺得，國內的輕資產企業在供應鏈上與合作伙伴出現的各種問題，更多地體現為企業過于貪婪，不愿意讓供應商和合作伙伴賺錢，將對方的利潤壓到最低，對方賺不到錢，在產品質量上自然難以保障，像國內的國美、格蘭仕、 比亞迪 都存在這樣的問題。

　　如何提升供應鏈的管理水平，在戰術上可以借鑒日本和美國的模式。日本的企業采用供應商入股的辦法，往往在供應鏈的某個環節讓供應商入股，成為唯一的供應商，例如豐田的零部件供應商直接把零配件送到豐田的裝配車間，不需要驗貨，流程很簡單，合作成本降低。因為這些供應商都是豐田的股份公司，由豐田管理，管理是統一透明的。美國公司的做法則是采用戰略合作的方式，某個供應鏈環節，尋找兩三家企業合作，扶植這些供應商，讓這些供應商保持競爭關系，最終進行優勝劣汰。