組建全球團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵在于充分授權(quán)

全球團(tuán)隊(duì)可以集思廣益，為企業(yè)帶來(lái)更多的創(chuàng)造性，激活企業(yè)的創(chuàng)新精神。但事實(shí)上，很少有企業(yè)能組建起這樣一支成功的全球團(tuán)隊(duì)，這是為什么？

“在任何團(tuán)隊(duì)中，都存在許多障礙，讓人們無(wú)法有效地合作，通過(guò)細(xì)致的計(jì)劃 ，通過(guò)明智的領(lǐng)導(dǎo)，我們能夠努力使團(tuán)隊(duì)之間更默契地協(xié)作，”沃頓管理學(xué)教授南希·羅斯巴德說(shuō)，“但在全球團(tuán)隊(duì)中，挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻，障礙更加難以逾越，因?yàn)檫@其中存在不同文化之間的激烈沖突。”

確實(shí)，跨國(guó)界、跨文化、跨組織的協(xié)作在多個(gè)層面上都存在許多巨大的挑戰(zhàn)。例如，時(shí)差讓會(huì)議變得艱難，語(yǔ)言和文化的差異會(huì)造成溝通困難，并且有時(shí)一些突如其來(lái)的問(wèn)題也讓人措手不及。

“全球團(tuán)隊(duì)可以把在不同地點(diǎn)的人員聯(lián)系起來(lái)，在不同的時(shí)間展現(xiàn)他們的力量，”紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院管理學(xué)教授巴迪亞·懷恩森菲爾德說(shuō)：“他們可以一天24小時(shí)不間斷地實(shí)施項(xiàng)目。你可以在硅谷進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)，然后在印度做軟件測(cè)試，而這時(shí)加州的人還在睡夢(mèng)之中。”

文化差異

雖然全球團(tuán)隊(duì)潛力巨大，但首先必須克服一些無(wú)法避免的挑戰(zhàn)。

最常見(jiàn)的問(wèn)題之一就是時(shí)間。由于全球團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)間分散在世界不同時(shí)區(qū)內(nèi)，因此計(jì)劃 會(huì)議就成了一個(gè)棘手的問(wèn)題。

咨詢(xún)師安娜·萊耶斯是新世界企業(yè)有限公司的合伙人，同時(shí)也是沃頓阿瑞斯堤高級(jí)管理教育學(xué)院“領(lǐng)導(dǎo)全球團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目”的教導(dǎo)主任。萊耶斯在為一家大型跨國(guó)公司擔(dān)任顧問(wèn)時(shí)，曾有過(guò)一次非?；靵y的跨國(guó)會(huì)議溝通經(jīng)歷。她所在的這家公司在美國(guó)、歐洲以及亞洲等地都有分公司，他們通常在紐約時(shí)間早晨舉行全球電話(huà)會(huì)議。由于開(kāi)會(huì)時(shí)，亞洲團(tuán)隊(duì)所在的時(shí)間是深夜，因此當(dāng)?shù)氐呐c會(huì)者常常是在家中使用自己的私人電話(huà)，一切本來(lái)還算順利。然而，后來(lái)公司要計(jì)劃 視頻會(huì)議了，事情一下子就變得麻煩起來(lái)。

亞洲團(tuán)隊(duì)的成員在家中沒(méi)有視頻會(huì)議設(shè)備，并且在會(huì)議時(shí)間以及流程計(jì)劃 全都確定好之后，才發(fā)現(xiàn)公司所在的寫(xiě)字樓在深夜并不開(kāi)放。“他們不得不為大樓專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)了技術(shù)支持人員以及保安，才使視頻會(huì)議得以順利進(jìn)行。”萊耶斯回憶說(shuō)。后來(lái)，總部覺(jué)得還是讓他們飛回紐約來(lái)開(kāi)會(huì)好。

解決文化差異是一個(gè)很有難度的挑戰(zhàn)。當(dāng)全球團(tuán)隊(duì)中擁有多種不同的文化背景時(shí)，對(duì)相同的事情，在各地同事的心里會(huì)產(chǎn)生不同的想法，如果不加注意，就可能最終演變成相互間的誤解。

文化差異也影響著全球團(tuán)隊(duì)向外傳遞信息的方式，這也是沖突的一個(gè)來(lái)源。沃頓管理專(zhuān)家賓曾經(jīng)與一個(gè)由美國(guó)和西班牙人組成的團(tuán)隊(duì)合作過(guò)。在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，西班牙人在有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展的郵件里總是喜歡抄錄領(lǐng)導(dǎo)的講話(huà)，這讓美國(guó)人誤以為他們是敷衍了事。雙方的分歧越來(lái)越大，最終導(dǎo)致項(xiàng)目沒(méi)能在規(guī)定時(shí)間里完成。

文化差異甚至?xí)恢挥X(jué)地滲入企業(yè)使用的技術(shù)中，為人機(jī)互動(dòng)帶來(lái)額外的困難，萊耶斯表示，“文化其實(shí)就是一種基于固定模式來(lái)計(jì)劃 空間、時(shí)間、人員活動(dòng)以及物理環(huán)境的方法。因此，任何技術(shù)，不管是機(jī)器人還是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，其設(shè)計(jì)運(yùn)用都包含著人類(lèi)文化的印記。”

障礙

文化差異對(duì)于全球團(tuán)隊(duì)而言，是一個(gè)非常顯著的障礙，但此外還有其他“暗礁”也可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作失諧。“每一個(gè)人都成長(zhǎng)于不同的環(huán)境之中，因此他們的思維方式也不盡相同，”懷恩森菲爾德說(shuō)。“其中一些因素與文化有關(guān)，但也有的與法律和社會(huì)有關(guān)。”

舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)歐洲企業(yè)重組時(shí)，團(tuán)隊(duì)要討論的第一件事就是工會(huì)。而這在美國(guó)人看來(lái)并不像歐洲那么重要，因?yàn)閮傻氐膭趧?dòng)法并不相同，懷恩森菲爾德說(shuō)，“但有的人會(huì)理所當(dāng)然地認(rèn)為兩地情況是一樣的。這就不是文化方面的因素，也與人們的價(jià)值觀(guān)無(wú)關(guān)，這純粹是兩地的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同。”

沃頓管理學(xué)教授馬丁·哈斯一直致力于研究大型企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，尋找除文化以外可能影響團(tuán)隊(duì)成敗的因素。“當(dāng)你談到全球團(tuán)隊(duì)時(shí)，大部分研究都與文化問(wèn)題有關(guān)，但實(shí)際上互動(dòng)還涉及到不少其他因素。”

哈斯發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)要想獲得成功，其中的成員最好由一部分“全球通”和“本地通”構(gòu)成。“全球通”由于在世界的不同地區(qū)參加過(guò)各種項(xiàng)目，因此他們有一定的大局觀(guān)，能夠以全球?yàn)楸尘皝?lái)看待團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的意義。而“本地通”則熟悉某一特定國(guó)家的消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的訴求，或是了解當(dāng)?shù)貏倓偝雠_(tái)的政策法規(guī)的利害關(guān)系。“一個(gè)團(tuán)隊(duì)能將這兩者兼而有之，那最好不過(guò)，因?yàn)樗麄兡軌蛉￠L(zhǎng)補(bǔ)短，”哈斯說(shuō)。“這樣的團(tuán)隊(duì)才是最有效的。”

哈斯還總結(jié)出了4種可能影響全球團(tuán)隊(duì)默契配合的差異，即文化差異、地域差異、人口差異和結(jié)構(gòu)差異。文化障礙與團(tuán)隊(duì)成員的出生及成長(zhǎng)經(jīng)歷有關(guān)，地域差異則是因?yàn)殚L(zhǎng)期居住地的不同而逐漸形成的（這兩種差異有共通之處，但也有可能是兩碼事，比如一個(gè)美國(guó)人被外派到北京辦事處任職，那他就會(huì)同時(shí)面對(duì)文化差異和地域差異）.

人口差異主要是指由于年齡、工作年限以及教育程度的不同而引起的差異。結(jié)構(gòu)差異則意味著團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)企業(yè)或特定的業(yè)務(wù)單元中所處的階層不同。

不過(guò)，這些差異的影響程度有大有小。哈斯注意到，結(jié)構(gòu)差異的影響力是最高的。也就是說(shuō)，來(lái)自不同國(guó)家但在同一部門(mén)工作的兩位主管合作，要比來(lái)自同一文化背景但在不同部門(mén)工作的兩位主管合作起來(lái)更加順暢。

解決之道

那么，管理者應(yīng)當(dāng)采取什么措施來(lái)加強(qiáng)全球團(tuán)隊(duì)之間的交流合作呢？

首先，至少要有一次面對(duì)面的交流。懷恩森菲爾德說(shuō)：“事實(shí)表明，人們?cè)诿鎸?duì)面交流過(guò)一次之后，其合作過(guò)程將會(huì)順暢得多。”其次，精選團(tuán)隊(duì)成員。在組織團(tuán)隊(duì)時(shí)，要注意“本地通”和“全球通”兩種成員的數(shù)量平衡。不要忽視人際交流這類(lèi)軟性技巧，很多時(shí)候人們往往過(guò)于強(qiáng)調(diào)技術(shù)能力，而忽視團(tuán)隊(duì)合作的技巧。

“一般而言，五至七人的團(tuán)隊(duì)工作起來(lái)時(shí)是最高效的。”羅斯巴德說(shuō)，“人數(shù)越多，遇到的難題就越多。如果人數(shù)非得超出這一范圍，那你就必須謹(jǐn)慎從事，保證多出的人員會(huì)帶來(lái)真正的價(jià)值。你應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)權(quán)衡人數(shù)多寡造成的利與弊。”

一個(gè)成功的全球團(tuán)隊(duì)還要有時(shí)間觀(guān)念。這不僅涉及到對(duì)時(shí)差的把握，也包括對(duì)項(xiàng)目期限的籌劃、會(huì)議時(shí)間的計(jì)劃 等等。尤其是在團(tuán)隊(duì)成員地處全球各個(gè)角落，作息時(shí)間迥然不同時(shí)，良好的時(shí)間觀(guān)念就顯得非常重要。例如，如果會(huì)議時(shí)間定在10點(diǎn)，德國(guó)人可能會(huì)9點(diǎn)就連線(xiàn)，而巴西人則11點(diǎn)才撥打電話(huà)。假設(shè)會(huì)議正好是開(kāi)一個(gè)小時(shí)，那么有些人就會(huì)錯(cuò)過(guò)了。

除此之外，還要考慮好如何計(jì)劃 工作。要了解團(tuán)隊(duì)成員間的利益沖突。萊耶斯建議將項(xiàng)目拆分成多個(gè)小項(xiàng)任務(wù)，并分配落實(shí)到人，這樣就能有機(jī)地把團(tuán)隊(duì)力量組織起來(lái)，避免各成員由于文化和地域的不同而出現(xiàn)摩擦。

事實(shí)上，只有合理放權(quán)才是全球團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵。那些沒(méi)有預(yù)算權(quán)限的團(tuán)隊(duì)，受制于外部利益的團(tuán)隊(duì)，或是對(duì)任務(wù)和資源無(wú)權(quán)決策的團(tuán)隊(duì)，在做事時(shí)總會(huì)束手束腳，很難完成目標(biāo)。如果沒(méi)有恰當(dāng)?shù)臋?quán)力，那么全球團(tuán)隊(duì)為跨文化溝通、信息分享以及項(xiàng)目計(jì)劃 等付出的努力到頭來(lái)很可能是在做無(wú)用功。顯然，如果團(tuán)隊(duì)不能根據(jù)自己掌握的信息來(lái)部署行動(dòng)，那它還有什么作用可言呢？