如何解決“好骨干不是好經(jīng)理”的難題

某公司的一個業(yè)務(wù)骨干很厲害，一個人的業(yè)績相當(dāng)于部門內(nèi)另外五個人，個人對公司的貢獻非常大。老板因此非常器重他，把他提拔起來當(dāng)部門的領(lǐng)導(dǎo)，讓他從只管自己變成管理部門內(nèi)的五個人。老板的期望是這個業(yè)務(wù)骨干把手下的人也都帶動起來。如果他能教會下面的人，讓下面的人像他一樣能干，公司的業(yè)務(wù)就可以大幅提高了。

幾乎可以肯定的是，有這樣想法的老板開始時肯定會失望的。老板顧問書面咨詢的問卷中經(jīng)常有老板提到這個讓他們頭疼的難題：好骨干通常不是好領(lǐng)導(dǎo)。把一個骨干提拔起來，部門整體的業(yè)績不僅沒有提高，就連骨干自己的貢獻也快速下滑。這是為什么?企業(yè)如何才能復(fù)制骨干，讓業(yè)績迅速提高?

原因其實非常簡單：骨干被提拔后必須分心于管理別人，所以他自己的業(yè)績會下降。但同時又沒有人教過他如果管理別人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的。所以別人的業(yè)績也會因此而下滑。

接下來，很多老板的反應(yīng)是把骨干從管理崗位再度拿下來，讓他回到從前的狀態(tài)。但結(jié)果卻是，這個受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原來的業(yè)績了，而部門也因為這樣的折騰而大傷元氣。

如果解決這個難題?

如果你尋找快速解決這個問題的辦法，我只能讓你失望了。因為沒有快速解決的辦法。解決這個問題唯一的辦法是從以下幾個方面幫助你的業(yè)務(wù)骨干盡快變成一個有效的管理者，完成從管自己到管別人這樣一個不亞于脫胎換骨的巨變：

一是在骨干上崗之前做一個管理者學(xué)習(xí) ，讓他從理論上知道管理者的任務(wù)，原則，技能，工具和方法。這些和他以前已經(jīng)熟練掌握的那些技能是非常不一樣的。雖然他知道了暫時也做不到，但他努力的方向會是正確的，他能因此而走很多彎路。這是理論學(xué)習(xí) 的好處。二是給新提拔的人分配一個有管理經(jīng)驗的師傅，讓師傅帶徒弟，讓有管理經(jīng)驗的人手把手的教他。三是要這個人自己不斷的琢磨，學(xué)習(xí)，反省，感悟，試錯。在這個過程中，我相信我們精選的易友文章會給他們帶來持續(xù)和意想不到的幫助，像我們眾多的易友所反饋的那樣。當(dāng)然，最后但不是最不重要的，是要給他成長的時間。想想我們自己，從不會帶人到學(xué)會帶人用了多少時間?我們?yōu)槭裁床唤o這些骨干多一些成長的時間呢?

要么我們讓骨干繼續(xù)做骨干。要么我們幫助骨干成為管理者。僅僅給骨干一個管理崗位，不教會他如何管理是非常錯誤的。我相信，大部分骨干經(jīng)過培養(yǎng)和學(xué)習(xí) 是可以成為合格甚至是優(yōu)秀的管理者的。管理的技能不是天生的，而是可以后天學(xué)習(xí)的。這些技能不外乎是如何表揚和批評員工，如何制定和布置任務(wù)，如何監(jiān)控實施的結(jié)果，如何獎勵和懲罰，如何調(diào)配員工的工作，如何匹配崗位和員工，如何及時添加或淘汰員工，如何制定和修正業(yè)務(wù)流程，如何做好反饋，總結(jié)和對上級的報告，如何開會，如何管理自己的時間。這個清單并不是無限長，學(xué)會了一個，就多了一份能力。