找準你的企業核心經營目標

　如果想理性地、高效地提高企業生產力，管理者或是領導者應該何處求道呢?他們對工作的看法完全是主觀的，而對企業的核心經營目標則缺少清晰而穩定的方向，這樣他們就無法對組織的運行成本、價值、風險、某種作為及機會的影響做出準確評價。面對同一個問題，面對紛繁的觀點，他們會感到一頭霧水。

　　有些人認為，在管理實務中經營是科學與藝術的結合，任何把企業分解為基本構成要素的嘗試都是徒勞的，即使有可能實現也會帶來誤導。但我的研究卻得出了一個截然不同的結論：任何一項業務所涉及的活動都能濃縮為一種最基礎、最客觀的觀點，即找出并瞄準自己的企業核心經營目標，且以此作為認識企業行為的出發點。

　　家得寶公司的興衰

　　在過去的十幾年里，家庭裝修已經成為美國歷史上發展最為迅猛的零售業，其年收入每隔兩三年即翻一番。但到了2000年，作為全球最大的家具建材零售商的家得寶公司卻顯出衰落的跡象。于是，董事會找來了善于攻城略地的納德利——通用電氣的經歷已經讓他的果敢和決斷為世人稱嘆。

　　納德利認為，家得寶公司需要的是效率。于是，他開始精簡流程，削減成本，在增加一倍店面數量的同時，為新技術的開發投資了1億美元。他向投資者承諾，公司將在銷售額和利潤兩方面同時創造新高。實際是，從2000年上任到2006年卸任，公司年收入從450億美元飆升至800億美元，利潤則翻了一番。

　　納德利幾乎摧毀了公司唯一擁有的，同時也是最重要的競爭優勢。自1978年創建以來，家得寶公司一直以其充滿親情的店面氛圍和善解人意的服務意識，讓競爭對手難以望其項背。管理者充滿了創新意識，對幫助下屬樂此不疲，銷售人員急顧客之所急，更是毫不吝惜地與客戶分享改善家庭裝修的知識和經驗。

　　為了削減支出，納德利大幅削減員工的工作時間，甚至解聘了很多老雇員，取而代之的是一些經驗不足、缺乏職業奉獻精神的兼職雇員。不久，家得寶便演變成一家毫無特色、大雜燴式的零售店，而管理者則變成一群急功近利、官僚式的銷售員，他們既缺少真心對待客戶的服務意識，又沒有興趣去幫助客戶。

　　2001年，按照密歇根大學發布的“美國顧客滿意度指數”，家得寶公司和全美第二大家居裝修零售商勞氏公司在專業零售商領域獲得了一致的得分。到2005年，勞氏公司的排名僅次于好市多公司，而家得寶公司則排名最后。投資者對此心知肚明，家得寶的股票在2000-2007年期間始終停滯不前，而同期的勞氏公司股價則上漲超過了200%。

　　2007年1月，董事會終于對納德利發出了“逐客令”。按照傳統概念，納德利沒有任何錯誤：削減了成本，改善了流程，提高了企業的經營效能和生產率。那么，他到底錯在何處呢?納德利幾乎一直是在緊盯改善工作的效率(即成本)，而不是這項工作的目標。換句話說，他習慣于把自己的視野局限于“如何”完成任何一項既定的活動，而不是做“什么”，或者說，這項活動所追求的結果。對于家得寶公司來說，最重要是幫助顧客找到合適的產品，這也是推動銷售額增長的核心能力。

　　納德利的過失極為常見。領導者總是側重于把他們的全部精力傾注到細節上，這就忽略了全局。當我們把全部時間投入到改善工作效率時，自然會制約我們去反思工作本身價值的嘗試。

　　奧尼爾的價值觀

　　實際上，我們總是習慣于犯同樣的錯誤，更多地關注于過程——完成一項工作的效率如何，而不是這項工作預期實現什么樣的目標。大多數人還是沒有去反思什么對企業而言是最重要的活動，以及哪些活動應予以持續，哪些應予以摒棄，哪些介于兩者之間。

　　我們當然都想把注意力集中到具有“高價值”屬性的任務上，這樣我們就可以把有限的精力和資源用到最有價值的工作上。此外，我們還需要確定它們當前的績效水平，以及它們之所以能達到當前績效水平的原因。我們不妨以美鋁公司為例。

　　上世紀80年代末，保羅·奧尼爾決定入主這家老態龍鐘、步履蹣跚的企業。奧尼爾展現出了自己的遠見卓識，并證明了從“什么”，而不是“如何”的角度去重新思考企業是何等的重要。與此同時，他選擇了一個幾乎不可能的“什么”。接下來，公司效能蒸蒸日上，企業價值和盈利指標直線上升，股價更讓投資者賺得盆缽滿地。

　　盡管奧尼爾癡迷于新技術，但他對那些高高在上、舉著高科技大旗的“什么”并不感興趣;相反，他更注重最基礎、最實實在在的東西——安全。這樣的選擇肯定會讓企業領導者感到不可思議。但奧尼爾卻一針見血地指出：安全是表明一個企業經營業績如何的首要指標。

　　奧尼爾認為，就像一個冠軍級跳高運動員放棄“跨越”技術而采納“背越式”技術一樣，以安全性推動企業飛躍，超越競爭對手。在奧尼爾就任時，美鋁公司的百人重傷事故為1.44人次，遠優于整個美國制造業的4.73人次。在奧尼爾宣布這一工作的重點之后，美鋁公司的傷病事故率更是一舉減少至0.75人次，對于像采礦和熔煉類企業來說，絕對是一個不可思議的數字。

　　奧尼爾始終強調把工作與“零工傷”結合到一起，并要將這一思想已灌輸到每個員工的內心深處。按照他的要求，各層次的管理者理所當然是實施這一理念的先行軍，但奧尼爾更強調一線員工對這一過程的配合與支持。奧尼爾鼓勵一線工人暢所欲言、積極參與，工人也確實提出很多有價值的安全建議，而這一過程也強化了美鋁公司以安全為核心的企業文化。

　　美鋁公司對安全生產的高度重視為提高員工士氣帶來了顯著效果，反過來，也提高了企業的經營績效。奧尼爾和美鋁公司對員工身心健康和安全的高度重視，并為此投入的大量時間、精力及金錢，也為他們在勞動力就業市場上贏得了聲譽。

　　在奧尼爾擔任首席執行官期間，美鋁公司的年收入飛漲了1400%，從15億美元增加到230億美元。通過重塑美鋁公司的思維模式和經營理念，奧尼爾把企業的重點轉移到一個更有價值的“什么”上，激勵了各層次員工的奉獻意識和投入精力。

　　喬丹到底擅長什么

　　邁克爾·喬丹是籃球運動史上最偉大的運動員之一。但早在1994年，他卻犯了一個非常嚴重的錯誤——他以為自己還能成為另一項運動的最偉大的運動員之一。1994年，喬丹加入芝加哥白襪棒球隊，后來又加入了亞里桑那州棒球聯賽的斯科特戴爾蝎子隊，但他的棒球生涯并無建樹。次年，他重返NBA賽場，再次加入芝加哥公牛隊，并率領球隊在NBA中實現了三連冠。

　　有些評論家認為，喬丹在棒球聯盟中蒙受的“羞辱”，完全是他傲慢自大作祟的結果。但如果從任務(什么)方面看這個問題，我們還需要采取另一個視角。喬丹以為自己最有價值的任務就是玩運動，實際上，這個“任務”僅僅限于打籃球。

　　再舉一個例子，想到電子企業，你的心目中可能只有蘋果、戴爾、惠普、諾基亞、索尼等聲名顯赫的跨國公司，但是，我們所使用的大部分手機、MP3、視頻游戲機、打印機，以及個人計算機卻是出自世界第一號電子業巨人——鴻海。

　　創建于1974年的鴻海，最初僅僅是一家生產塑料制品的供應商。1981年，個人計算機還是市場的新生兒，此時，眼光獨到的公司創始人郭臺銘就開始進軍網絡連接器行業。在初涉這一行業時，原有很多廠商的銷售都在萎縮，郭臺銘則抓住出現在眼前的每一個機會，涉足其他電子產品。鴻海的新領域涉及很多當時最令人眼紅的產品，包括LCD顯示屏、數碼相機及筆記本電腦。鴻海建在中國、墨西哥及東歐國家的工廠以低成本大量生產勞動密集型產品的同時，設在美國和日本的機構則負責提供研發和技術支持。

　　同其他很多臺灣廠商一樣，鴻海同樣具有成本低、生產效率高以及善于根據新產品及時調整生產經營等優勢。但真正讓鴻海在眾多廠商中鶴立雞群的，還是它在產品生產方面擁有高度靈活的“核心能力”。公司清晰地定義了最具價值的“任務”，并投入必要的資源，以保證這一能力始終處于最高水平。

　　鴻海實際還同時開發和生產了多種其他產品，如集成電路板、熱敏元器件及iPod外殼等為大客戶提供的組裝零部件，這就大大縮短了完成產品開發“任務”的周期。快速周轉對電子業來說尤其重要，因為較短的產品壽命周期以及價格下降會不斷壓縮企業的利潤空間。

　　對于這樣一個供應鏈持續受到價格與并購壓力的行業，鴻海無疑體現了制造業企業的最高境界。以同時具有成本效率和時間效率的經營模式為基礎，加上超級強大的資金實力和制造優勢，鴻海迅速成為世界上最受青睞的電子產品一站式采購基地。