海外高管風(fēng)險(xiǎn)管控：避免混崗集中管理

　　夷 萍，羅蘭貝格管理咨詢公司大中華區(qū)副總裁

　　海外項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的成敗，外派團(tuán)隊(duì)舉足輕重。

　　外派經(jīng)理人是海外資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司控制子公司的“手”，其人員的選擇、授權(quán)和考核對(duì)追求價(jià)值最大化的海外資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司來說至關(guān)重要。

　　一般而言，股東和經(jīng)理人是典型的委托代理契約關(guān)系。然而，對(duì)于海外派駐經(jīng)理人，這一委托代理關(guān)系又增添了新的復(fù)雜性：比如海外子公司不一定是全資子公司，外派經(jīng)理人行權(quán)要受到一定制約；又比如海外政策法律不同于母公司，很多國(guó)內(nèi)的管控及激勵(lì)措施受到當(dāng)?shù)卣呶幕南拗疲瑢⒉坏脤?shí)施。

　　外派經(jīng)理人的履責(zé)環(huán)境比起國(guó)內(nèi)更為復(fù)雜多變，委托人和代理人之間客觀的信息不對(duì)稱也更為嚴(yán)重。股東在對(duì)海外經(jīng)理人的管理上會(huì)遭遇諸多風(fēng)險(xiǎn)，我們就可能出現(xiàn)的問題提供建議，讓這只看得見、摸不著的“手”發(fā)揮最大的效力。

　　風(fēng)險(xiǎn)一：外派經(jīng)理人水土不服

　　預(yù)防措施：招本土跨文化管理人才

　　先從一個(gè)真實(shí)的案例說起。

　　英國(guó)國(guó)家電網(wǎng)公司(NG)是一家海外業(yè)務(wù)超過本土業(yè)務(wù)收入的大型國(guó)際能源電力企業(yè)。2001年，NG以30億美元并購(gòu)了美國(guó)尼亞加拉莫霍克電力公司，同時(shí)承擔(dān)了該公司59億美元的債務(wù)。聯(lián)邦FERC與NG達(dá)成協(xié)議，原則同意通過10年的利潤(rùn)補(bǔ)償(RatePlan)實(shí)現(xiàn)對(duì)債務(wù)的償還。2010年，紐約州公共事務(wù)委員會(huì)(PSC)對(duì)尼亞加拉公司提出的成本統(tǒng)計(jì)方式展開調(diào)查，認(rèn)為其做出的由于成本上升需上調(diào)價(jià)格的要求不具有充分理由，直接導(dǎo)致尼亞加拉公司在美國(guó)申請(qǐng)的3.65億美元利潤(rùn)僅有1.13億美元被通過，從而導(dǎo)致裁員1200人，其中對(duì)管理層裁員20%。

　　導(dǎo)致這一危機(jī)的原因是多方面的。一來NG集團(tuán)事業(yè)部和區(qū)域公司矩陣式管控方式易造成多頭管理，導(dǎo)致了在審批事件上責(zé)任不清、未能及時(shí)干預(yù)；二來海外公司管理層腐敗及企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本上升，使NG美國(guó)電價(jià)顯著高于平均電價(jià)水平，引起當(dāng)?shù)卣c社區(qū)不滿。而這些問題的背后，“人”的問題成為引人注意的關(guān)鍵。

　　NG美國(guó)公司六位高管中的四位來自英國(guó)本土，其中以運(yùn)營(yíng)和技術(shù)部門人員居多，缺乏熟悉美國(guó)監(jiān)管體系和具備公共關(guān)系的人選。這些高管忽略了BP漏油事件、紐約州2011年換屆選舉及整體宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣等外部環(huán)境因素對(duì)美國(guó)加強(qiáng)監(jiān)管力度的影響，低估了監(jiān)管部門加大成本審查力度的決心，對(duì)運(yùn)營(yíng)環(huán)境變化反應(yīng)遲緩，危機(jī)后又缺乏快速有效與當(dāng)?shù)卣捅O(jiān)管機(jī)構(gòu)溝通的途徑和人員，最終導(dǎo)致申請(qǐng)的調(diào)價(jià)議案被否決，蒙受較大損失。而且，由于派駐高管平均每年更迭，缺乏與海外公司中低層員工良好的溝通機(jī)制和戰(zhàn)略引導(dǎo)，使當(dāng)?shù)貑T工對(duì)于公司的責(zé)任心和歸屬感較差，導(dǎo)致出現(xiàn)問題后，員工不理解裁員決定并發(fā)生大規(guī)模罷工。

　　可見，外派經(jīng)理人除了常規(guī)的專業(yè)水準(zhǔn)和語言溝通能力要求外，還應(yīng)關(guān)注到特殊的選拔標(biāo)準(zhǔn)。

　　一是對(duì)當(dāng)?shù)卣攮h(huán)境的高敏感性，并具有本土公關(guān)能力。輸配電行業(yè)是受監(jiān)管行業(yè)，一方面要應(yīng)對(duì)周期性的政府審批，另一方面要面對(duì)社區(qū)民眾等普通用戶，公共環(huán)境的變化可能對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生重大影響，外派經(jīng)理人務(wù)必對(duì)此有高度的警覺和分析理解能力。并且，善于與各利益相關(guān)方建立良好有效的溝通渠道，在釀成損失前化解危機(jī)，在形成危機(jī)前消解矛盾。

　　二是具有跨文化凝聚人心、管理團(tuán)隊(duì)的能力。海外子公司是一級(jí)獨(dú)立的法人，股東利益的實(shí)現(xiàn)完全依賴于子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作努力。

　　因此，外派經(jīng)理人不僅應(yīng)該對(duì)文化差異有清醒的認(rèn)識(shí)，更要善于將母公司的管理文化與本土文化相結(jié)合，創(chuàng)造富有生命力和包容性的新企業(yè)文化，吸引不同文化背景的管理人員團(tuán)結(jié)一心，創(chuàng)造發(fā)展的合力。

　　風(fēng)險(xiǎn)二：權(quán)責(zé)不明管理混亂

　　預(yù)防措施：避免混崗，集中管理

　　對(duì)稱是委托代理問題的癥結(jié)。如何在適度的監(jiān)督成本下，盡量消除信息不對(duì)稱，則是加強(qiáng)對(duì)外派經(jīng)理人日常管理的重要途徑。在國(guó)際化程度較高的跨國(guó)企業(yè)身上，可以獲得一定的借鑒。

　　一是避免混崗使用。

　　法國(guó)電力公司(EDF)就有經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。

　　EDF下屬機(jī)構(gòu)包括35家全資公司、20家控股公司、16家參股公司以及13家辦事處，2011年銷售收入652億歐元中的45%為海外市場(chǎng)收入。以亞太區(qū)域公司為例，除亞太區(qū)總負(fù)責(zé)人之外，EDF外派經(jīng)理人實(shí)行專人專崗，各個(gè)層級(jí)均不存在交叉任職情況。

　　如果外派經(jīng)理人仍兼職國(guó)內(nèi)職務(wù)，可能造成將海外職務(wù)視為短期行為，怠于行權(quán)；如果外派經(jīng)理人身兼駐外多重角色，可能出于個(gè)人精力有限，或?qū)Χ嗳蝿?wù)重要性排序的主觀認(rèn)識(shí)不同，在多任務(wù)中疲于奔命、顧此失彼。對(duì)于股東而言，混崗使用更不利于監(jiān)督外派經(jīng)理人、實(shí)施過程控制，也不符合母公司的價(jià)值最大化取向。

　　二是要對(duì)外派經(jīng)理人建立相對(duì)集中的管理部門。

　　國(guó)際化程度較高的跨國(guó)企業(yè)通常會(huì)設(shè)置專門的部門，統(tǒng)一管理并對(duì)接外派經(jīng)理人。例如 中國(guó)石油 通過董事會(huì)管理辦公室、GE公司通過產(chǎn)權(quán)管理辦公室統(tǒng)一管理外派董事。分散的部門管理(比如由不同的派出專業(yè)部門管理)，將導(dǎo)致外派經(jīng)理人任務(wù)目標(biāo)不清晰，不能全身心投入海外崗位；如果再加上身兼多職，更可能造成母公司對(duì)其的重復(fù)管理或形成管理空白。

　　設(shè)立統(tǒng)一的部門管理并對(duì)接外派經(jīng)理人，將有利于母公司在重大事項(xiàng)上實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，便于建立定期的溝通機(jī)制，監(jiān)督外派經(jīng)理人按時(shí)述職并提交母公司有利于實(shí)時(shí)監(jiān)控海外子公司的有效信息。此外，視頻會(huì)議系統(tǒng)等信息化手段的廣泛應(yīng)用也將有利于降低信息不對(duì)稱程度。

　　風(fēng)險(xiǎn)三：損害股東利益

　　防范措施：參與約束與激勵(lì)相容

　　美國(guó)學(xué)者杰克·弗朗西斯 (Jack . C . Francis)曾有一段膾炙人口的言論：“你可以雇一個(gè)人到固定崗位，可以買到按時(shí)或按日的技術(shù)操作，但你買不到熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法去爭(zhēng)取這些。”這說明，股東作為委托人，難以觀察到經(jīng)理人是否真的努力、是否有做出利于自己利益最大化卻傷害股東利益的行為，因此激勵(lì)合同的設(shè)計(jì)成為“委托——代理”問題的核心。

　　“參與約束”和“激勵(lì)相容”被認(rèn)為是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的最重要原則。

　　“參與約束”是代理人參與工作所得凈收益，必須不低于不參加該工作也能得到的凈收益。“激勵(lì)相容”是代理人讓委托人最滿意的努力程度，也是讓自己獲得最大凈收益的努力程度。只有滿足這兩個(gè)基本原則，才會(huì)形成有效的激勵(lì)合同。從這兩點(diǎn)，可以衍生出對(duì)設(shè)計(jì)外派經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制的一些啟示：

　　第一，滿足“參與約束”，對(duì)于外派經(jīng)理人要有充足的綜合激勵(lì)，使其愿意赴海外工作。

　　在前面NG美國(guó)公司的案例中，由于在美國(guó)和英國(guó)本部就職的待遇接近，總部極少有員工愿意前往海外任職。以項(xiàng)目交付工程師職位為例，在英國(guó)就職的職位薪資(中位數(shù))為年薪67200美元，而在美國(guó)就職同樣的崗位薪資只有58000美元。激勵(lì)不足、吸引不到人才在一定程度上成為派駐NG美國(guó)公司管理人員頻繁更迭、不能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的原因。相反，德國(guó)電力公司意昂集團(tuán)(E.ON)對(duì)于海外派駐人員的福利進(jìn)行了全面的計(jì)劃 ，既掃除個(gè)人和家庭的后顧之憂，又注重通過對(duì)外派人員從前期準(zhǔn)備、派遣中的各項(xiàng)支持、到返回母國(guó)工作，均設(shè)計(jì)詳細(xì)的安置和輔導(dǎo)流程，來幫助外派經(jīng)理人迅速適應(yīng)新角色，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展。

　　第二，滿足“激勵(lì)相容”，對(duì)外派經(jīng)理人給予適度的與子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)正相關(guān)的收益權(quán)，并實(shí)行嚴(yán)格有效的考核后續(xù)調(diào)整。

　　雪佛蘭公司對(duì)下屬子公司考核四項(xiàng)指標(biāo)中的排名指標(biāo)(股東回報(bào)率排名、占用資本收益率排名)和子公司高管的績(jī)效掛鉤，排名在1~5名時(shí)，該項(xiàng)指標(biāo)績(jī)效乘數(shù)分別為2.0、1.5、1.0、0.5和0。此外，子公司CEO薪酬的89%、其他高管收入的86%與整體績(jī)效考核業(yè)績(jī)掛鉤。在考核指標(biāo)之外，股東給予外派經(jīng)理人充分的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。中石油對(duì)其子公司年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)得分也在一定程度上影響子公司高管整體薪酬。子公司高管年度績(jī)效考核得分分為A~E五級(jí)，其中，A級(jí)效益年薪為1.4~1.6倍效益年薪基數(shù)，E級(jí)效益年薪為0~0.8倍效益年薪基數(shù)。而效益年薪基數(shù)則取決于子公司總體業(yè)績(jī)考核。并且，效益年薪的80%在年度考核結(jié)束后當(dāng)期兌現(xiàn)，其余20%根據(jù)任期考核結(jié)果延期到下一年度兌現(xiàn)。

　　先進(jìn)跨國(guó)企業(yè)的成功案例和失敗教訓(xùn)，都為我們選派和管理海外經(jīng)理人提供了有益的啟示。然而，中國(guó)企業(yè)在海外企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管控方面還處于起步階段、意味著我們必須設(shè)計(jì)出科學(xué)化、符合國(guó)際化特點(diǎn)的管理機(jī)制。