企業永續不斷的成本控制

據The Bangkok Post(曼谷郵報)報道，安達信顧問公司(Andersen Consulting)的一項調查報告表明，亞洲40%的企業都在專注于短期的求存策略。

它們最直接的反應?就是削減成本。

企業這些勒緊褲帶的行為，使諸如香港的連鎖快餐企業大家樂、印度的汽車拖拉機生產商Mahindra & Mahindra Ltd.(馬興公司)和中國的Wuyang Steel and Iron company(舞陽鋼鐵公司)等企業轉虧為盈。但是，盡管成本控制手段十分必要、不失為明智之舉，但對許多企業來說，這只能是一些短期的自衛性策略。

尤甚的是，這些措施只會令企業依然故我地執行原有的戰略，只不過采用了一種更高效、更獲成本意識的方式而已。安達信顧問公司的經理Charles Chun和P.C. Abraham指出，“這些措施并沒有鼓勵企業利用亞洲經濟危機帶來的變革，從而為自己贏得持續不斷的優勢。”

要持續不斷，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，游戲的規則不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短周期時間、增加生產量并確保產品質量。

這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統上的低成本領先者。也正是這種獨到的眼光構成了頗受推崇的海外華人管理模式的基石。

本文采寫的亞洲企業成功案例，如Bajaj Auto Ltd.(巴夏汽車公司)和美國西南航空公司(Southwest Airlines)，說明了為什么惟一真正重要的削減成本手段是持續不斷的成本控制。同時，你還可以看到一些專家關于如何正確削減成本的觀點，以及作一個低成本生產商的真正意義所在。

精簡供應鏈

Rajiv Bajaj有個綽號，叫“終結者”。這是因為他1991年加入巴夏汽車公司以來，這位副總裁兼事實上的產品開發及生產部主管從公司的花名冊里砍掉了5,000名員工。

還有一樣不太為人熟識的事，即拉吉夫還祛除了低生產率、高原材料開支和低組裝效率。這一切對公司的長期競爭力都十分關鍵。

長期以來，巴夏公司以生產低成本的兩輪摩托車而著稱。公司建立了一個精簡的銷售商網絡，且只有60%的組件需要外包。與此相對，其競爭對手大都需要外包90%的組件。

公司高度的后向企業合并(編backward integration，即生產企業兼并生產工業原料的企業以確保原料來源)，使公司隨時能夠得到優質元件，同時，也使公司的原料成本(約占公司運作成本的57%)保持業內最低水準。

據The South Asian Business Analyst(南亞商業分析)雜志報道，在過去幾年中，印度的低座摩托車市場已經從一個獨打獨唱的行業變成了一個激烈競爭的戰場。品牌、款式和花樣翻新的車型都成了競爭的手段。

巴夏汽車公司正在為新的車型設計更低廉的成本，同時把產品組裝時間從2.5天降低為8小時。另外，公司還利用電子數據交換把從印度全國各地供應商取得原材料的時間從15天降為3天，《商業周刊》(Business Week)報道。

超高效率的典范

據Kevin Freiberg(弗萊寶)和Jackie Freiberg(杰琪)在其著作Nuts! Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success(西南航空不拘常規的商業及個人成功秘訣)一書中指出，西南航空公司是美國1973年以來惟一一家每年都贏利的航空公司。它的凈利潤率也是業內最高的。在過去5年中，西南航空的規模翻了一番。

弗萊寶和杰琪指出，西南航空素以低成本、短運程、不鋪張而著稱。因為其票價低、航班多、顧客服務出色，所以公司幾乎在其服務的每一個不停站聯城市場長期占有不低于60%的份額。

各航線的機隊堅持全部使用波音737機型。由于對這種機型的機械原理了如指掌，因此，各航班因維護而造成的延擱更少，可能也更安全。

在亞洲，Cebu Pacific Airlines(宿霧太平洋航空公司)的運作模式就是仿效美國西南航空公司的，從而使得這家菲律賓的航空公司得以從其成熟的競爭對手那里奪取市場份額。