領(lǐng)導(dǎo)者在上任之初都被寄予很高的期望，因?yàn)樗麄兯坪醵紦碛辛己玫馁Y歷。但沒(méi)過(guò)多久，他們大都因?yàn)闆](méi)有兌現(xiàn)自己的承諾而失去工作。一旦出現(xiàn)這種情況，倒霉的并不只是CEO，還有員工、合作伙伴、股東，甚至客戶也都會(huì)跟著遭殃。
問(wèn)題到底出在哪里呢？商業(yè)環(huán)境真的非常艱難嗎？當(dāng)然，無(wú)論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何，商家之間的競(jìng)爭(zhēng)都是越來(lái)越激烈，變革的速度也比以前更快，投資者們變得越來(lái)越不能容忍。然而這些因素本身并不能解釋我們的問(wèn)題，因?yàn)檫€有很多面臨同樣環(huán)境的公司取得了最終勝利，比如通用電氣、沃爾瑪、愛默生和高露潔等。
當(dāng)公司沒(méi)有兌現(xiàn)自己承諾時(shí)，人們通常會(huì)把責(zé)任歸咎于CEO的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒(méi)有得到很好的執(zhí)行。很多計(jì)劃都沒(méi)有像預(yù)期那樣得到落實(shí)，或是組織根本沒(méi)有足夠的能力來(lái)落實(shí)。
強(qiáng)化執(zhí)行力
當(dāng)今時(shí)代，每個(gè)人都在討論變革。近些年來(lái)，不斷有一些變革主義者在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標(biāo)、量化變革、學(xué)習(xí)型組織等之類的理念。我們并不是要反對(duì)這些人，但如果無(wú)法將想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的話，再宏偉的理念也無(wú)濟(jì)于事。
如果不能得到切實(shí)的執(zhí)行，突破性的思維將只是胡思亂想，再多的學(xué)習(xí)也無(wú)法帶來(lái)實(shí)際的價(jià)值。所謂革命性的變革也最終只能落得胎死腹中，你的組織最終只能向更糟糕的方向發(fā)展，因?yàn)槭?huì)吸干每個(gè)人的能量，而不斷的失敗則會(huì)毀掉整個(gè)組織。
我們不斷聽到許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者口頭上掛著一個(gè)更為實(shí)際的口號(hào)，他們?cè)谟懻搶⒆约旱慕M織帶到“下一個(gè)發(fā)展階段”。這是一種以實(shí)際的執(zhí)行促進(jìn)變革的方法。這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來(lái)自實(shí)際的執(zhí)行。
除非各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層都能切實(shí)地掌握和實(shí)踐執(zhí)行的學(xué)問(wèn)，否則沒(méi)有一家公司能夠徹底兌現(xiàn)自己的承諾，也無(wú)法真正適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。執(zhí)行應(yīng)該成為一家公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間的橋梁。從這個(gè)意義上說(shuō)，它是一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無(wú)法取得預(yù)期的效果。
負(fù)責(zé)尋找高級(jí)管理人員的獵頭公司經(jīng)常接到這樣的電話，“幫我找一個(gè)有執(zhí)行力的家伙”。早在2001年，全美企業(yè)經(jīng)理人員協(xié)會(huì)就將“執(zhí)行”評(píng)為經(jīng)理人員必須掌握的技能之一。該協(xié)會(huì)認(rèn)為，經(jīng)理人員必須問(wèn)自己，公司執(zhí)行得如何，管理層的預(yù)期和企業(yè)的實(shí)際表現(xiàn)之間存在哪些差距。
雖然有關(guān)執(zhí)行的討論由來(lái)已久，但很少有人理解執(zhí)行的真正含義。人們通常從戰(zhàn)術(shù)的角度來(lái)考慮執(zhí)行的問(wèn)題，這本身就是一個(gè)大錯(cuò)誤。戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，所以它必須同時(shí)成為戰(zhàn)略的決定因素。
領(lǐng)導(dǎo)者深入一線
很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，自己不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然很舒服了：你只需站在一旁，進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的思考，用你的愿景目標(biāo)來(lái)激勵(lì)員工，而把那些無(wú)聊的具體工作交給手下。當(dāng)然，這種領(lǐng)導(dǎo)工作是每個(gè)人都向往的。如果有一份工作既不需要你親自動(dòng)手，又可以讓你享有所有的樂(lè)趣與榮耀，誰(shuí)不想干呢？
事實(shí)上，對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，要想建立一種執(zhí)行文化，它的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營(yíng)中。領(lǐng)導(dǎo)并不是一項(xiàng)只注重高瞻遠(yuǎn)矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談。領(lǐng)導(dǎo)者必須切身融入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中。要懂得執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)企業(yè)、企業(yè)員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能由任何人代勞的，因?yàn)椋吘怪挥蓄I(lǐng)導(dǎo)者才能夠帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化。
杰克·韋爾奇、山姆·沃爾頓都是組織內(nèi)部的強(qiáng)勢(shì)人物，幾乎每個(gè)人都知道他們所從事的工作，知道他們希望自己的員工完成什么任務(wù)。這是因?yàn)樗麄兊膫€(gè)性非常強(qiáng)硬嗎？是的，但強(qiáng)硬的個(gè)性本身并不意味著任何東西。鄧洛普是著名的成本削減高手，他本人的個(gè)性非常強(qiáng)硬，但他實(shí)際上一舉摧毀了一家自己本來(lái)應(yīng)該拯救的公司。
對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，真正重要的是其與下屬溝通的內(nèi)容，以及進(jìn)行溝通工作的人的本質(zhì)，包括他的聽說(shuō)能力。我們都讀過(guò)這樣的故事，山姆如何深入到第一線，冒著酷暑與員工親切交談。不錯(cuò)，腳踏實(shí)地、深入第一線的確是非常重要的，但前提是那些深入第一線的領(lǐng)導(dǎo)者要知道自己該聽什么，該說(shuō)什么。
這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者之所以比較有影響力，原因就在于他們本身就代表著自己的企業(yè)，而且都能深入地參與到人員管理和企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中去。這種領(lǐng)導(dǎo)者通常對(duì)自己所從事的工作充滿熱情，希望自己參與制定的計(jì)劃能夠得到切實(shí)的執(zhí)行。他們激勵(lì)員工的方式并非以“恐嚇”或煽動(dòng)性的演講，相反，他們總是通過(guò)以身作則來(lái)教育自己的員工。
在擔(dān)任通用電氣CEO的最后一年，杰克·韋爾奇花了整整一周，每日
工作十個(gè)小時(shí)來(lái)評(píng)估公司各個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。他非常注重人與人之間面對(duì)面的交談，直到自己職業(yè)生涯的結(jié)束，杰克都沒(méi)有改變自己的風(fēng)格——他總是在領(lǐng)導(dǎo)別人之前，自己首先熱情地參與進(jìn)去。
執(zhí)行并不是你移植到自己組織中的一個(gè)項(xiàng)目。如果有一位領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)，“好吧，現(xiàn)在我們將向著執(zhí)行型企業(yè)的方向轉(zhuǎn)變”，那我可以肯定地說(shuō)，這位領(lǐng)導(dǎo)者不過(guò)是一時(shí)頭腦發(fā)熱，但它一定不會(huì)有任何持續(xù)性的效果。就好像領(lǐng)導(dǎo)者必須親自參與到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中一樣，組織中的其他人也要深入地了解和實(shí)踐這門學(xué)問(wèn)。執(zhí)行必須滲透到企業(yè)的文化和行為準(zhǔn)則中去。
為何執(zhí)行不力
執(zhí)行是如此重要，但為什么長(zhǎng)久以來(lái)卻一直為人們所忽視呢？可以肯定的是，并不是沒(méi)有人意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，為什么大家都沒(méi)有采取實(shí)際的措施來(lái)建立一種執(zhí)行文化呢？
管理者們努力地尋找答案，他們首先會(huì)把那些比自己做得好的公司當(dāng)作榜樣，然后在它們的組織結(jié)構(gòu)、流程管理和企業(yè)文化中尋找答案。但這種方法很難幫助他們找到真正的原因，因?yàn)楹苌儆腥藭?huì)把執(zhí)行當(dāng)作一門真正的學(xué)問(wèn)來(lái)教授。這些管理者實(shí)際上根本不知道自己在尋找什么。
真正的問(wèn)題在于，執(zhí)行這個(gè)詞聽起來(lái)可能不那么吸引人。領(lǐng)導(dǎo)者們總是喜歡自己制定戰(zhàn)略，然后把執(zhí)行落實(shí)的任務(wù)交給手下。但你們可曾想到，難道那些偉大的CEO和諾貝爾獎(jiǎng)得主不是通過(guò)親手執(zhí)行才取得這種榮耀的嗎？是的，實(shí)際上，輕視執(zhí)行的重要性根本上就是錯(cuò)誤的。
很多人都說(shuō)自己更喜歡接受智力上的挑戰(zhàn)，這些人對(duì)智力挑戰(zhàn)的理解只有一半是正確的。他們根本沒(méi)有意識(shí)到，智力挑戰(zhàn)也包括嚴(yán)格地執(zhí)行工作。世界上存在不同類型的智力挑戰(zhàn)。構(gòu)思一個(gè)有效可行的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。將這幅宏偉的圖景轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓蓤?zhí)行的行動(dòng)方案會(huì)更為復(fù)雜，因?yàn)槠渲袑可嬉恍┚薮蟮闹橇Α⑶楦幸约皠?chuàng)造性方面的挑戰(zhàn)。
諾貝爾獎(jiǎng)得主之所以能夠取得成功，是因?yàn)樗麄冊(cè)诓粩嗟貓?zhí)行那些能夠?yàn)槠渌藦?fù)制、驗(yàn)證和改進(jìn)的實(shí)驗(yàn)。他們能夠測(cè)試和發(fā)現(xiàn)許多以前沒(méi)人意識(shí)到的模式、關(guān)系。阿爾伯特·愛因斯坦花了十幾年才找出詳細(xì)的證據(jù)來(lái)證明自己的相對(duì)論是否正確。愛因斯坦實(shí)際上就是在從事一種執(zhí)行工作——他從數(shù)學(xué)計(jì)算中尋找證據(jù)。愛因斯坦不可能把這項(xiàng)工作委托給任何人，因?yàn)檫@是其他人難以擔(dān)當(dāng)?shù)闹橇μ魬?zhàn)。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么做呢？在面對(duì)一個(gè)新問(wèn)題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者首先會(huì)不斷地探索新的方案，一旦這項(xiàng)探索工作完成，接下來(lái)的工作就是具體執(zhí)行了。比如，某部門的一名經(jīng)理人員計(jì)劃在來(lái)年要把本部門銷售額增加8%。在他們的預(yù)算規(guī)劃中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)毫不猶豫地接受這個(gè)數(shù)字。但如果是在一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)提出質(zhì)疑，并以此來(lái)判斷這個(gè)計(jì)劃能否實(shí)現(xiàn)。
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