解讀家族企業(yè)成功的生存之道

　　在股東價(jià)值觀盛行的時(shí)代，如果經(jīng)理不是每日 都在琢磨合并的事，似乎就顯得不合時(shí)宜。成功業(yè)績(jī)所能換得的報(bào)酬也不再是獲得社會(huì)認(rèn)可或作為一家之長(zhǎng)的驕傲這類陳詞濫調(diào)，其必然與高收入及高資產(chǎn)相關(guān)，還有可能是隨時(shí)能轉(zhuǎn)變成上百萬(wàn)利益的股票期權(quán)。
 

　　毋庸置疑，在資本市場(chǎng)全球化和充斥著跨國(guó)集團(tuán)的時(shí)代，家族企業(yè)是否是明智的企業(yè)組織形式這一問(wèn)題。繼被爆出收入造假、收支平衡表上耍花招及自我吹噓企業(yè)成長(zhǎng)故事導(dǎo)致股市崩盤(pán)的大量丑聞之后，有一點(diǎn)很清楚：管理理論中的股票期權(quán)會(huì)把經(jīng)理們變成賭徒，滿腦子只有一個(gè)念頭，如何調(diào)整季度財(cái)務(wù)報(bào)表才能讓股票價(jià)格飆升，從而讓個(gè)人收入水漲船高。
 

　　家族企業(yè)這個(gè)曾經(jīng)被誤以為過(guò)時(shí)的模式今又重見(jiàn)天日，它此刻經(jīng)歷著一個(gè)復(fù)興時(shí)期。即便是對(duì)喜歡涉足每個(gè)流行趨勢(shì)的精明管理顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)也再度成為成功的模式。大量事實(shí)一再證明，不要跌入企業(yè)管理流行趨勢(shì)的俗套。
 

　　螺絲大王的成功法則
 

　　令人欽佩的家族企業(yè)家之一是德國(guó)金策爾斯奧市的“螺絲大王”萊因哈德·伍爾特。1954年，19歲的他從過(guò)世的父親手中接管下只有2名雇員的螺絲貿(mào)易企業(yè)阿道夫伍爾特有限公司，并把它建設(shè)成當(dāng)今世界市場(chǎng)上組裝和固定技術(shù)的領(lǐng)軍者。現(xiàn)今，伍爾特集團(tuán)擁有5萬(wàn)多名員工。
 

　　他成功的秘密到底是什么？很簡(jiǎn)單：用心經(jīng)營(yíng)自己的生意。他明白賣東西到底是怎么一回事。伍爾特從來(lái)不會(huì)自己悠閑地坐著或指揮員工東奔西跑。因?yàn)樵谒钠髽I(yè)里，人們對(duì)于效率十分重視，能為企業(yè)創(chuàng)造剩余價(jià)值的人才會(huì)受到尊重。
 

　　伍爾特在所有符騰堡家族企業(yè)者中可算最成功的一位，而這一切的成功僅經(jīng)歷他這一代人便得以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，那時(shí)，許多大型企業(yè)順勢(shì)飛黃騰達(dá)。比如汽車大王博格瓦德、無(wú)線電先鋒根德和船業(yè)大王施利克，不過(guò)，它們到了后來(lái)卻銷聲匿跡了。
 

　　而螺絲大王的王國(guó)卻始終欣欣向榮，因?yàn)樗陌l(fā)展遵循著一種原則，即從來(lái)不受所有短期管理模式的影響。它更多的帶著這名企業(yè)家的烙印：伍爾特14歲便輟學(xué)在父親的工廠里當(dāng)學(xué)徒。2004年，他主動(dòng)把企業(yè)財(cái)產(chǎn)捐給基金會(huì)，為了“不讓孫子輩把公司的錢都揮霍在法拉利上”。
 

　　半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，這家公司一直秉持獨(dú)特的企業(yè)文化。公司還有一名非資本主義唯技術(shù)論者的上司——伍爾特，一名在企業(yè)哲學(xué)中貫徹以人為本的上司。他的最高信條是：“對(duì)人的培養(yǎng)引導(dǎo)對(duì)于企業(yè)的盈利或者虧損有超過(guò)50%的決定意義。與之相比，資金和產(chǎn)品反而是次要。”
 

　　誰(shuí)要是把人置于企業(yè)哲學(xué)的核心地位，那他肯定會(huì)知道，時(shí)髦的公務(wù)用車、紅利等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)固然重要，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。伍爾特集團(tuán)里業(yè)績(jī)突出的員工能去瑞士或者加勒比海度假一至兩周。伍爾特還有一種鼓舞士氣的方式，盡管這種方式在利己主義和實(shí)利主義的世界顯得老土，可伍爾特一直都很珍視這種傳統(tǒng)——每年親自向工作表現(xiàn)出色的員工致謝。優(yōu)秀員工還會(huì)被授予鑲嵌金子或者寶石的“伍爾特榮譽(yù)胸針”，戴上它就是一種榮耀。
 

　　伍爾特集團(tuán)的奮斗目標(biāo)一直很明確，并表現(xiàn)在長(zhǎng)期循環(huán)上。沒(méi)有盈利的發(fā)展是致命的，這是成功家族企業(yè)的鐵律之一。可人們是如何在半個(gè)世紀(jì)都能持續(xù)地、成功地實(shí)現(xiàn)這一要求呢？肯定不是盲目推崇、拼命提高股東價(jià)值。伍爾特集團(tuán)對(duì)它完全不感興趣，哪怕這關(guān)乎伍爾特的個(gè)人財(cái)產(chǎn)。
 

　　汽車產(chǎn)業(yè)的啟示
 

　　讓我們把目光轉(zhuǎn)向汽車制造業(yè)。寶馬也是特別成功的企業(yè)，而站在寶馬背后的是匡特家族。為業(yè)績(jī)卓絕的標(biāo)致?lián)窝氖菢?biāo)致家族。豐田汽車公司依靠豐田家族。汽車世界中的成功企業(yè)都會(huì)受到經(jīng)營(yíng)者的決定性影響，經(jīng)營(yíng)者和公司緊密相連的關(guān)系給公司打上了深深的烙印。
 

　　這些真正的企業(yè)主有著長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。他們有自己的行動(dòng)指南，憑借行動(dòng)指南在充滿誘惑的短期潮流中保持正確的發(fā)展方向。由于他們喜歡獨(dú)立思考、極端頑固、標(biāo)新立異、自辟蹊徑。假如赫伯特·匡特在1959年，或者保時(shí)捷家族和皮耶希家族在1992年，在以為是不可逆轉(zhuǎn)的命運(yùn)之下兼并或者把公司賣掉，今天會(huì)是一番什么樣的情景呢？
 

　　保時(shí)捷的不凡之處同樣是因?yàn)橛屑易宄蓡T坐鎮(zhèn)。與單純接受委托的監(jiān)事會(huì)成員們不一樣，家族成員和我進(jìn)行的是截然不同的討論。受人委托和與切身利益相關(guān)是兩回事。這種區(qū)別會(huì)直接影響討論的質(zhì)量，而討論也是成功的一部分。
 

　　所有家族的目光都不會(huì)投向眼前的結(jié)果，而是看長(zhǎng)遠(yuǎn)。他們聲稱：“我們關(guān)注的不是接下來(lái)的3個(gè)月，而是接下來(lái)的3年，甚至是一代人。”他們遵循可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)把未來(lái)可能出現(xiàn)的低潮期都計(jì)算在內(nèi)。這一點(diǎn)恰恰是企業(yè)管理的入門(mén)知識(shí)，同時(shí)又是他們與監(jiān)事會(huì)成員最根本的區(qū)別所在，是另一種思維方式。
 

　　擁有這類“股東”的企業(yè)能創(chuàng)造價(jià)值，而不是只關(guān)注每個(gè)新冒出來(lái)的流行管理模式，不論它是股東價(jià)值觀還是類似的其他理論。他們不僅關(guān)心一起工作的員工，也關(guān)心企業(yè)周圍居住的市民。現(xiàn)在，人們時(shí)時(shí)倡導(dǎo)“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”，以抵制企業(yè)野蠻地追求利益最大化。早在現(xiàn)代管理艱澀的術(shù)語(yǔ)表里還沒(méi)有這個(gè)時(shí)髦的詞匯之前，這個(gè)責(zé)任對(duì)這些家族企業(yè)就已不言自明了。
 

　　年輕分析師的偏離軌道和過(guò)去幾年交易所中的狂風(fēng)暴雨至多只在他們的認(rèn)知中激起些許驚詫。因?yàn)榧易迤髽I(yè)的目標(biāo)并非讓利益從一個(gè)季度到下一個(gè)季度持續(xù)達(dá)到最優(yōu)化，而是將財(cái)產(chǎn)從一代人向下一代人傳承下去。
 

　　如果要列舉出具體名字的話，這對(duì)于那些同樣表現(xiàn)出色的企業(yè)家來(lái)說(shuō)就太不公平了。這兒簡(jiǎn)直可以說(shuō)是搞個(gè)人崇拜了。是的，在此談?wù)摰闹攸c(diǎn)并不是只圍繞家族企業(yè)。一家公司必須是家族企業(yè)才能成功的論調(diào)未免愚不可及。
 

　　對(duì)現(xiàn)實(shí)投以一瞥就能看出相反的情況，家族企業(yè)中也有平平庸庸、經(jīng)營(yíng)不善和窮途末路的。德國(guó)歷史上俯拾皆是令人難忘的例子：汽車大王卡爾·博格瓦德畢生的事業(yè)已經(jīng)蕩然無(wú)存；無(wú)線電先鋒馬克斯·根德建立的帝國(guó)已是氣息奄奄；電腦專家海恩茨·尼克斯多夫的企業(yè)在日德合資中偃旗息鼓。
 

　　所以，一個(gè)家族、一家企業(yè)既可以變得日益強(qiáng)大，也可能會(huì)因?yàn)闋?zhēng)端和自我封閉而日漸蕭條。尤其是經(jīng)歷好幾代人以后，經(jīng)營(yíng)的能力并不能傳承下去。許多現(xiàn)實(shí)例子都能證明這點(diǎn)，民間俗語(yǔ)更是言簡(jiǎn)意賅：老子打天下，兒子坐天下，孫子失天下。
 

　　遵循長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)
 

　　在許多家族企業(yè)中，家族外的經(jīng)理人位居高層，而出于方方面面的考慮，業(yè)主卻有意置身局外。為了取得成功，無(wú)論是男性還是女性管理人員都必須擁有強(qiáng)烈的個(gè)性，一種能代表企業(yè)風(fēng)格的偶像風(fēng)范。經(jīng)濟(jì)是人為的經(jīng)濟(jì)，不是由圖表、交易所牌價(jià)或者英明的金融分析師評(píng)論決定的。
 

　　關(guān)鍵在于，要讓企業(yè)里的員工知道誰(shuí)是決策人，發(fā)生了什么狀況。一旦出現(xiàn)不對(duì)勁的地方，企業(yè)管理和監(jiān)事會(huì)的成員要多加留心和介入處理。
 

　　投資者必須對(duì)企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)興趣，對(duì)這個(gè)國(guó)家、地區(qū)和當(dāng)?shù)孛癖娨惨信d趣。與匿名股東相比，家族股東可能更重視這一點(diǎn)。因?yàn)榧易骞蓶|更希望為人們喜愛(ài)、被社會(huì)承認(rèn)。
 

　　在某種程度上，人們完全可以說(shuō)，表明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)性價(jià)值創(chuàng)造能力取決于決策人承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力和富有創(chuàng)新精神的個(gè)性。決策人不僅要有獨(dú)到的眼光，還要準(zhǔn)備為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)投入時(shí)間、精力和資金。只要下定決心要做的事情，他們便會(huì)做好承擔(dān)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。他們正是我們迫切需要的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力。
 

　　家族股東締造了一個(gè)平穩(wěn)的發(fā)展背景。因?yàn)樗麄儾粫?huì)屈從金融市場(chǎng)上的假把戲，而是遵循自身的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。而且，他們和公司的聯(lián)系也非同一般，因?yàn)楣镜拿恳豁?xiàng)決策都關(guān)系到他們口袋里的錢。每一項(xiàng)投資，無(wú)論是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品還是開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，或者建設(shè)新廠房，都必須先自掏腰包。光憑這一點(diǎn)，在討論企業(yè)策略時(shí)，他們和大型股份公司里監(jiān)事會(huì)成員們的區(qū)別就顯得涇渭分明。
 

　　在一項(xiàng)十分引人關(guān)注的研究調(diào)查中，維藤·黑爾德克大學(xué)家族企業(yè)研究所的學(xué)者總結(jié)出了家族企業(yè)的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。他們的結(jié)論是：經(jīng)營(yíng)數(shù)代的家族企業(yè)的生存策略不僅為其他家族企業(yè)提供了彌足珍貴的建議，還可以從中推而廣之，找出適合所有企業(yè)形式的成功要素。
 

　　當(dāng)然，學(xué)者們也認(rèn)為家族企業(yè)的成功有其局限性。有些家族企業(yè)到了第四代，家族成員在企業(yè)中所占的份額不到10%，成為沒(méi)落的少數(shù)派。但瘦死的駱駝比馬大，無(wú)論如何，家族企業(yè)比起“普通”的股份公司還是成功的多。