失敗管理者的七大惡習及警示信號

8年前，悉尼·芬克斯坦(Sydney Finkelstein)出版了《成功之母》一書。芬克斯坦是達特茅斯學院塔克商學院的斯蒂芬·羅斯管理學教授(the Steven Roth Professor)。

芬克斯坦以50多家曾經非常鼎盛的企業為對象，如安然公司、美國泰科(Tyco)、世通公司(WorldCom)、樂柏美公司(Rubbermaid)和施文公司(Schwinn)，研究它們如何徹底失敗。在《成功之母》一書中，他分享了自己的部分研究。原來，這些企業的高層管理者都有七種習慣。芬克斯坦稱之為極其失敗的管理者的七大惡習。

現在的一些失敗企業，如動態研究(Research In Motion)，也存在這些特征。不過，目前無可匹敵的企業，如蘋果、Google和亞馬遜，應該將它們視作預警信號(警示故事)。下文便列出了這些習慣：

習慣1：他們認為自己及其公司掌控著環境

這種習慣或許最能在暗中造成損害，因為它看上去十分可取。難道一家企業不應努力去主導其商業環境，塑造市場未來，并設定市場內部的節奏嗎?確實應該，但是這存在一個問題。與成功的領導者不同，失敗的領導者從不質疑自己的霸主地位，無法意識到自己其實處于不斷變化的環境的支配下。他們大大高估了自己控制事件的程度，同時又大大低估了機會和環境在其成功中所起的作用。

秉持這種信念的首席執行官，會產生自己一統天下的錯覺：就像某些電影導演一樣，他們把自己視作企業的導演。在他們看來，公司里所有其他人的存在就是為了執行他們的企業個人愿景。三星公司的首席執行官李健熙(Kun-Hee Lee)在電子產品方面非常成功，以至于他覺得自己也能在汽車產業再現這種輝煌。他在已經飽和的汽車市場投資了50億美元。為什么?沒有這種商業前例。李健熙只是熱愛汽車，并且夢想進入汽車領域。

習慣1的警示信號：缺乏尊重

習慣2：他們與企業非常一致，以至于在其個人利益和公司利益之間，沒有明確界線。

與第一個習慣一樣，這個習慣也看似無害，甚至有益。我們希望企業領導者完全投入到自己的公司中，將自身的利益與公司的利益緊密結合，保持一致。但是，更加深入地思考一下，你就會發現，失敗的管理者并非與公司太少一致，而是太過相同。失敗的管理者并沒有把公司當作需要培育的企業，而是將其看作自己的延伸。這樣，一種“私人王國”的心態就開始萌生。

擁有這種想法的首席執行官，常常利用自己的公司來實現個人野心。其中，對于管理者來說，最大的滑坡謬誤就是，他們為個人原因動用公司資金的傾向。一些首席執行官供職多年或做出了杰出的貢獻，從而覺得，自己已經為公司做了這么多，在自己身上花的這些錢，就算再無度，與自己的貢獻相比也微不足道。這種扭曲的邏輯似乎便是丹尼斯·克茲洛夫斯基(Dennis Kozlowski)行為的成因之一，克茲洛夫斯基是美國泰科公司的前任首席執行官。他對公司的自豪感以及自身揮霍無度的自豪感，兩者之間似乎在互相加強。正因此，他能夠一邊利用公司資金做私人用途，一邊發表關于職業道德的真誠演說?，F在，在一家規模龐大的企業擔任首席執行官，可能也就是離一國之王一步之遙，且這是一個危險的頭銜。

習慣2的警示信號：角色問題

習慣3：他們認為自己無所不知。

數十年來，我們都被教導著崇拜這種管理者：一個充滿活力的領導者，一分鐘之內做出一打決策，同時處理許多危機，并且只需幾秒就能看清把其他人難倒數天的情況。這種形象的問題在于，它是騙人的?？偰芨纱嗖⒐麛嗟刈龀鰶Q策的領導者，往往太快地解決了問題而無暇考慮后果。更糟的是，由于這些領導者需要感覺自己無所不知，他們對于新知識和新建議的心態并不開放。

樂柏美公司的首席執行官沃爾夫岡·施密特(Wolfgang Schmitt)喜歡展示自己快速理清難題的能力。他的一位前同事回憶在施密特手下做事，“大家開玩笑說，‘沃爾夫什么都知道’。有一次，我們正在談論公司在歐洲進行的一項特別復雜的收購，沃爾夫沒有傾聽不同觀點，就說，‘嗯，這就是我們將要做的’。”那些認為自己無所不知的領導者會排斥所有其他觀點。如果你的企業或組織由這樣的人管理，那么，你最好祈禱他的答案是正確的。在樂柏美公司，施密特給出了錯誤的答案。1993年，該公司被《財富》雜志評選為美國最受尊敬的公司，之后沒幾年，它就被紐威爾集團收購了。

習慣3的警示信號：沒有追隨者的領導者

習慣4：他們無情地鏟除任何不完全支持自己的人。

一些首席執行官認為，他們的工作就是灌輸其愿景的信念，并且要讓所有人都參與其中。那些不支持領導者事業的人，是在損害其愿景。猶豫不決的管理者可以選擇：參與計劃或滾蛋。

這種習慣的問題在于，它既不必要，又具有破壞性。首席執行官們要成功達成自己的愿景，并不一定需要所有人都一致贊同它。事實上，如果消除所有異見，那么在問題萌生之時，破壞性的領導者便是自絕生路，失去了察覺和糾正這些問題的最佳機會。有時候，首席執行官只是壓制異見，不讓它們公開。一旦出現這種情況，整個組織就玩完了。在美泰公司(Mattel)，如果吉爾·巴拉德(Jill Barad)認為某個高級副手對于她的經營方式懷有嚴重保留，她就會將他們鏟除。施密特在樂柏美公司創造出一種非常危險的氣氛，常常出現一些不必要的解雇。新的管理人員意識到自己得不到首席執行官的支持時，許多人幾乎是剛上任就離職了。最終，這些首席執行官的所有員工都完全支持自己。但是，他們將走向災難，而這時，也再無人能向他們發出警示。

習慣4的警示信號：管理者離職

習慣5：他們是企業完美的代言人，癡迷企業形象。

我們都知道，有這樣一些首席執行官：高調，經常出現在公眾視野。問題在于，在媒體炒作和榮譽面前，這些領導者的管理變得膚淺和無效。他們往往滿足于表面上的完成，而不去真正完成事務。

在這些媒體寵兒的背后，是管理者生活的一個簡單事實：如果不去奮力投身于公關，企業的首席執行官就不會獲得媒體的高度關注。當首席執行官們沉迷于公司形象，他們就沒有多少時間來考慮經營細節。泰克公司的丹尼斯·克茲洛夫斯基有時會干涉非常微小的問題，卻讓公司的大部分日常運作處于無人監管的狀態。

這種習慣的最后一個負面影響在于，當首席執行官將公司形象作為自己的第一要務時，他們就會冒險，利用財務報告的手段來提升自己的形象。他們將財務會計視為公關工具，而非控制工具。安然公司的杰弗里·斯基林(Jeffrey Skilling)和泰科公司的克茲洛夫斯基所使用的這種創造性的會計方式，顯然是為了提升公司形象，欺騙公眾：在他們眼中，公司所做的一切都是公關。

習慣5的警示信號：高調尋求注意力

習慣6：他們低估障礙

首席執行官這一職位的魅力之一，便是讓人有機會支持某種愿景。然而，他們過度迷戀自己的愿景時，就常常會忽視或低估達成愿景的困難。而當他們發現，這些自己隨隨便便置之不理的障礙其實比預想的更為麻煩時，這些首席執行官反而愈發按照原計劃一意孤行，陷入無盡的深淵。例如，Webvan公司的核心業務遭受巨額虧損時，首席執行官喬治·沙辛(George Shaheen)正忙于高速擴展這些業務。

在這種情況下，為什么這些首席執行官不去重新評估自己的行動，或至少暫時按兵不動，直至他們更清楚這些政策是否有用?一些領導者極需表現出自己的重要決策中都是正確的，因為如果他們承認自己犯了錯誤，那么首席執行官的職位就可能岌岌可危。一旦首席執行官承認自己做出了錯誤的選擇，就會有人說他們不夠格擔任這個職位。這種不切實際的期望，使得首席執行官極難在任何已經選擇的行動中剎車，而且毫不奇怪，會導致他們更努力地去實行原計劃。正因此，即使陸基手機明顯更好，銥星公司(Iridium)和摩托羅拉也一直在往“銥星計劃”中投資，花費數十億美元去發射衛星。

習慣6的警示信號：過度夸大

習慣7：他們固執地依賴過去可行的經驗

許多首席執行官踏上了失敗的不歸路，并且用自認為行之有效的方法加速了公司的衰落。他們想要最大限度地利用公司的核心優勢，卻仍然堅持固定的商業模式。他們堅持向市場提供已經消亡的產品，除了以往令公司成功的領域，他們看不到其他領域的創新。他們不去考慮各種能夠適應新形勢的選擇，而以自己的職業生涯為唯一的參考點，做曾令他們成功的事。例如，吉爾·巴拉德曾成功地促銷過芭比娃娃，后來，她在美泰公司試圖推銷教育軟件時，仍然采用這種技巧，盡管軟件和芭比娃娃的分銷及購買方式不同。

通常情況下，養成這種習慣的首席執行官，他們的職業成功應歸功于一些“決定性時刻”，某個關鍵的決策或政策選擇，讓他們獲得了最大的成功。這個“決定性時刻”通常是他們最為人所知的事跡，他們后來的所有工作也是隨之而來。問題在于，擁有這種決定性時刻人，如果成為了大公司的首席執行官，他們就會讓自己的決定性時刻來決定企業，無論它多么不現實。

習慣7的警示信號：經常參考過去行之有效的方案

總結：如果你擁有上述部分習慣，那么是時候戒除它們了。如果你的老板或一些高級管理人員表現出這些特征，那么是時候開始尋找一份新的工作了。