重塑零售業

　　身為零售業者，怎樣迎接這一趨勢呢？一些人會認為，在線購物是對舊有渠道的代替。但我們強調的，不是在線銷售有多么重要，而是要重塑零售業，讓在線銷售和實體店經營相輔相成，多方面的向消費者提供服務和商品，幫助他們無所不在的進行購物。

　　實際上，零售商的主要增長機會在于在線渠道對其他渠道與日俱增的影響力。數據顯示，2007年多渠道銷售實現了5100億美元的收入，占全部零售收入的20%。到2012年這一數字將達到1.122萬億美元，占全部零售收入的38%。此外，在線購物對實體店銷售起到的輻射作用是其實際銷售量的3倍。

　　對跨渠道的要求給了零售業者很多啟示和影響。他們第一個要考量的是消費者關系，即如何從消費者的層面出發向他們提供需要的信息。比如過去在經營實體店時，促銷就是搭看板、擺宣傳品，現在有了虛擬網絡，企業就可以在線向消費者提供個性化的促銷宣傳。

　　事實上，整個營銷組合都在改變，包含整個運營模式的流程再造以及組織變革。人員上主要分為兩組，一組關注實體店的營銷，另一組則關注虛擬渠道上的營銷。當消費者在實體店與互聯網來回奔波時，如何在這兩組之間取得更大的協同效應而不是分開經營，變得非常重要。我們認為，如果能將多渠道的定義廣義化，那么由此產生的影響也將更加深遠。

　　在美國，這些觀點的形成以及未來發展趨勢也是剛剛興起的，實現這些改變還有很多障礙。首先就是企業固有的組織文化。零售業者所有的經驗都是圍繞著實體店的經營模式成長起來的，此時進行大幅度的跳躍和改變，是一件挑戰性極強的事。

　　此外，由于這種轉變是受到IT技術發展的影響，在中國就會有人認為這只是科技造成的，僅僅是IT技術設備層次上的問題，對這種趨勢沒有給予足夠的重視。比如，現在的商場經營者會直觀的根據實體店面的空間以及規劃來選定所要販賣的商品組合。在線的經營者與他們截然不同，他們思考的是有哪些商品是適合通過自己的網絡與消費者進行交易。所以，實體店和在線經營在商品選擇上只有一小部分會有共通性。

　　美國的每一個零售業者幾乎都有在線業務，但在運營中，在線購物往往被當作一個單獨的業務單元，有自己的組織以及損益表來計算營收利潤。這樣割裂的運營，常常導致消費者在線上看到的產品及其價格和實體店中的有出入，給消費者帶來混淆的麻煩。

　　第二個問題是，選擇的商品有哪些是需要零售商自己備有存貨的，有哪些是可以由供應商備貨，直接由他們負責出貨。伴隨而來的第三個問題是，這些我們需要自己準備的商品有哪些必須要在店內陳列銷售的，同時又有哪些是可以由分銷中心直接將貨物送到消費者處。

　　這兩個問題都是庫存方面的。整個存貨的管理在支持多渠道銷售時，為了讓消費者得到最好的服務，要在紛繁的供應鏈體系中做到協同。因此，很多過去的績效管理等指標都需要重新塑造。

　　一個零售商如果還停留在思考單一店面績效的話，就以偏概全了。一個店面業績的增長，不光是本身的原因，可能還來自于互聯網的整體促銷等。零售市場上，每一個細分行業向跨渠道經營轉型的敏感度和重要性都不同。從2006年到2010年，每一個行業向跨渠道轉型的方向和速度也不一樣。

　　對于一個零售業者，此時就要注意自己的細分市場和經營產品品類的差異。比如寵物食品，本身是交易導向很強的產品，而平板電視則是訴諸于情感購買的。不同的細分市場需要不同的品類戰略。對于寵物食品來說是如何刺激加快整個產品的銷售過程；對于平板電視則是如何誘發消費者的購買欲望以及對商品相關信息的取得。而后，零售商聯系所有產品，建立起一個應對體系。

　　需要重申的是，這些問題提出的基礎是，改變不僅僅是發生在概念上，或是錦上添花似的加一個在線網頁，而是要求企業從各方面做出顯著的改變。作為一個零售業者，不應該受店面的影響限制經營銷售的商品種類，而是從根本上改變他們的DNA，提供給消費者比現在多得多的產品。