企業迎接“黑天鵝”

我們難以單個預測所謂的“黑天鵝”事件，即那些意料之外，但不斷發生的災難性事件。通常，由于大型企業的董事會和各負責人并未意識到這些事件中所蘊含的風險，從而導致企業、股東和自身不得不面臨本可避免的嚴重后果。

干擾因素分析(Disruptor Analysis)是博斯提出的針對這一問題的解決之道。所謂干擾因素分析即通過定期對大型企業開展壓力測試，以評估其抵御突發災難性事件的能力。當然此分析也不能取代企業風險管理，只是為其提供補充。而且這一分析工作通常須由外部合作方來承擔。順利完成這一分析工作，需要經過剖析企業的狀況、收集并整合一系列可能發生的影響大但概率低的事件、確定這些事件可能造成的后果、實施預防措施以確保企業得到充分的保護等四個步驟。

沒有一家企業能免受“黑天鵝”事件的影響。但企業的董事會、高管團隊和企業風險管理部門應以更為寬廣的視角看待這些事件的風險和造成的后果，預先做好迎接意外事件的準備。

天有不測風云

2011年第一季度，各類未曾預料到的災難事件占據了新聞報道的頭條：日本遭受里氏9.0級地震，隨后引發的海嘯造成了核泄漏事故、持續的電力短缺以及諸多社會和經濟難題;中東和北非多國經歷了嚴重的政治動蕩，利比亞發生內戰，阿爾及利亞、埃及、伊拉克、約旦、敘利亞和突尼斯等國發生了反政府示威，導致原油價格突破每桶100美元;葡萄牙和希臘陷于破產的邊緣，國內政局動蕩;新西蘭克里斯特徹奇市在短期內連續遭遇兩次大地震，而澳大利亞昆士蘭州則遭遇了有史以來最嚴重的洪水，波及至少六道水域，造成了重大的社會動蕩和經濟損失。

所有上述災難都是典型的影響大但概率低的事件，納西姆·尼古拉斯·塔勒布在參考了歷史上此類事件的發生概率后，將此類事件稱為“黑天鵝”。在其2007年出版的名為《黑天鵝》的著作中，塔勒布這樣寫道：“(黑天鵝)事件具有以下三個特點。首先，它具有意外性，即它在常規的預期之外，過去沒有任何能確認其發生的可能性的證據。其次，它會產生極端的效果……第三，盡管它具有意外性，但人的本性促使我們在事后為它的發生編造理由，使其看似可解釋、可預測。”

無論是從環境、經濟、政治、社會還是技術角度，單個的“黑天鵝”事件都難以預測，但其無時無刻不在對某些人產生影響。部分觀察家認為，此類事件發生的概率正在不斷上升，而另一部分人士則認為只是全球通信網絡讓我們對這些事件有了更多的了解。

無論如何，隨著業務的全球化，“黑天鵝”事件對企業帶來巨大風險的可能性也與日俱增，這種風險包括對客戶、供應商、合作伙伴、資產、業務、員工及股東所帶來的負面影響。如今，世界上任何一個地區所發生的災難性事件不僅影響到當地的產品采購、生產、運輸和銷售，還會通過全球范圍內相互聯系的金融、經濟和政治網絡，將多米諾效應傳播到各個角落。

補充企業風險管理

通常，大型企業依賴于風險管理部門發現可能發生的業務中斷、判斷可能的影響、制定風險規避計劃和預防措施。自2001年的“9·11”恐怖襲擊開始，在過去10年中經歷了多次嚴重的沖擊后，大多數企業的風險管理部門均已招募了非常專業的風險管理人員，協助企業規避戰略、運營、財務和災害等方面的風險。在這一過程中，企業風險管理已經發展成為絕大多數大型企業全球職能部門中不可或缺的一部分。

然而長久以來，大多數企業風險管理團隊別無選擇，只能側重于企業的合規性、財務核算的適當性、業務運營的合理合法性等企業經常遭遇到的風險，而不是“黑天鵝”事件。這一現象無可厚非。首先，企業風險管理資源有限，必須有針對性地用作規避常發風險和應對諸如薩班斯-奧克斯利法案等日益嚴格的金融和監管要求。其次，對企業風險管理團隊而言，“黑天鵝”事件的誘發因素紛繁復雜，難以完全確定。第三，許多大型企業的內部政策和企業文化可能在無意間造成盲點，內部人員很難利用標準的企業風險管理工具加以識別。

因此，大多數企業風險管理團隊能夠向董事會和高管團隊保證，他們的工作涉及了合規、道德規范、財務、核算、安全、質量、客戶體驗等常見的風險領域。但企業風險管理部門并沒有足夠的能力去持續或定期監控那些影響大卻概率低的事件。

這并不意味著我們能夠或應該忽視“黑天鵝”。此類事件可能危及企業的存亡，董事會和高管團隊有責任保護股東和其他利益相關人。他們必須追問：“還會發生什么問題?”

壓力測試

解決這一難題的方法就是干擾因素分析。該分析并非是為了預測那些根本不可預知的“黑天鵝”，也不能取代企業風險管理，只是為其提供補充。事實上，該分析方法的設計初衷是定期對大型企業開展壓力測試，并評估其抵御“黑天鵝”的能力。這一分析工作通常由外部團隊攜手企業風險管理團隊、各職能部門和事業部負責人以及高管團隊共同開展。

我們將干擾因素分析劃分為四個步驟，以便讓專業的企業風險管理人員熟悉。該流程包括迅速有效地剖析企業的狀況，確定可能發生的干擾因素的廣度，通過假設法確定某些事件對企業造成的壓力的嚴重程度，最終總結出企業如何抵御風險。

1. 剖析企業的狀況

干擾因素分析的第一步是剖析企業的狀況，而狀況則取決于一系列的因素。

首先是企業的地域分布、運營業務、供應鏈的組成結構、渠道伙伴和客戶。在剖析這些因素的過程中，著眼點應該不限于一級供應關系。例如，近期蘋果公司用于iPod上的鋰電池供應突然中斷。不幸的是，蘋果公司很快發現，幾乎所有的供應商都從日本的株式會社吳羽采購一種用于制造電池的重要聚合物，而該公司的運營則因為3月11日的大地震而中斷。事實上，對于用作鋰電池粘合劑的聚偏氟乙烯，吳羽占到全球70%的市場份額。這也正是為什么分析團隊必須剖析二級供應關系(企業供應商的供應商)。在某些極端情況下，甚至需要剖析三級供應關系。

在企業風險管理人員的協助下剖析了企業狀況之后，財務及其他職能團隊人員需要參與進來，利用干擾因素分析法對收入、利潤和資金的來源和所占百分比進行剖析。如此一來，就能全盤考慮到通常隱藏在包括產品、服務、渠道和客戶在內的市場渠道供應活動背后的風險集中度。

對企業狀況的剖析還必須包括對產業結構、競爭動態和企業所處位置的剖析。為了確定“黑天鵝”如何影響到企業，團隊必須了解企業賴以生存的大環境。

2. 創建干擾因素清單

干擾因素分析的第二步是整理一份全面的“黑天鵝”事件清單。這一工作的關鍵在于廣撒網，從環境、經濟、政治、社會和技術等角度將災難事件進行劃分。所創建清單中的條目應該多于企業風險管理部門所整理的清單，并不斷外延，盡可能多地囊括“黑天鵝”的各類代表性事件。

當長清單整理完畢后，需要對列出的所有事件進行歸類和綜合，從而制定出一份更簡短、更易于操作的清單，對可能危及到企業的“黑天鵝”事件進行概況和總結。

3. 設定假設

制定好企業剖析報告和一份簡短的干擾因素清單后，團隊可以開始分析，如果某一事件發生甚至是某幾個事件同時發生的情況下，企業將會面臨哪些狀況。事件發生的幾率并不是考慮的重點，畢竟它們是難以預測的“黑天鵝”。事實上，團隊需要確定事件所帶來的相對影響和后果。

在為企業開展干擾因素分析的過程中，我們通常會在這一階段發現令人驚訝的結果。其中包括風險的集中程度超過原先的認識，更為嚴重和難以預測的后果，有時甚至會發現在企業狀況剖析的過程中出現了明顯的錯誤。目前廣泛采用的外包戰略就是一個典型的例子。起初，由于大型企業不斷擴大各級合作伙伴的數量和地域的布局，在開展外包的同時，也造成了運營中斷的風險不斷加大。直到最近，又有新的風險浮出水面：外包在許多地區中造成了更大程度的風險集中，而在這些地區中，影響大但概率低的事件通常層出不窮，而迅速復蘇的可能性也更低。

4. 由企業風險管理部門制定應急計劃

第三步完成后，應該制定應急計劃。通常，分析團隊系統地針對各主要的假設場景，制定風險規避方案。隨后，團隊需要研究能對多種風險產生積極影響的方案，并按照風險的嚴重性和實施的費用及難易程度，對各種方案進行排序。

有時，企業會讓風險管理部門自主完成這最后一道工作。企業風險管理部門通常參與了整個分析工作，是整個企業內開展重大風險壓力測試的最理想、最有效的團隊。但在有些情況下，鑒于內部的復雜情況，最好聘請第三方參與。同時，大多數董事會也傾向于聆聽客觀的外部觀點，尤其是在建議涉及重大戰略和運營問題的情況下。

沒有一家企業能完全準備好應對每一件可能發生的“黑天鵝”事件。但是通過定期的干擾因素分析，董事會、高管團隊和企業風險管理團隊成員能夠對日常的風險管理工作予以補充。此類分析能確保企業對那些影響大但概率低的事件給予足夠的重視，了解面對此類事件時的壓力測試結果，并預先做好迎接意外事件的準備。

（作者介紹 ：馬修·勒·默爾（Matthew Le Merle）是博斯公司駐舊金山辦事處合伙人；柯安德（Andrew Cainey）是博斯公司全球合伙人、大中華區總裁；李昕輝是博斯公司總監，常駐上海辦事處。）