用簡約化管理消除大企業病

問：我是一家中國500強企業的總經理，公司經歷了持續增長的發展階段，年度銷售額過500億元，全國職工有2萬多人。針對企業出現的低效和人員臃腫，最近我考慮推行“簡約化管理”。請問，“簡約化管理”是否能消除大企業出現的一些問題？

答：簡約化管理，實際上是對一個龐大的組織機構進行“瘦身”，而這里的瘦身不一定是從字面意義上理解的裁員或削減部門等。它更多的是在對現有組織架構不動大手術的前提下，通過引入“簡約”的理念，使公司管理層回到聚焦重點、“抓大放小”的軌道上來。具體講，這包涵四個層次的問題：

（1）產品（或服務）簡約化 。公司生產的產品（或提供的服務）帶給客戶的價值是否是簡單明了，甚至一目了然？換句話說，公司的銷售人員是否能用一句話把自己的產品描述清楚？還是需要用一大段話描述之后客戶才能有所開竅？這個問題的背后，反映出企業從對市場需求的理解、新產品研發，到市場營銷、銷售和客服部門等是否已經染上大企業病，不再那么聚焦，不再那么“活在客戶的血液里”。 看看近幾年的惠普公司，從對移動互聯網的猶豫不決，到收購WebOS操作系統的誤判，再到推出自己的平版電腦的“大而全”，步步都在表明它已經無法回答一個簡單的問題：客戶到底需要什么？不是蘋果太強大，而是“大企業”的慣性，讓他們無法再輕松地去理解一些基本的問題。

（2）業務流程簡約化。從收到一個客戶投訴電話，到把問題徹底解決并讓客戶滿意地給自己打分，大概需要幾小時、幾天，甚或幾個月。從一個普遍看好的產品創意方案的提出，到爭取到資金和團隊落實，大概花費公司3周還是3個月甚至更長時間……一家保持創業精神的大公司，決不會容忍那些冠冕堂皇的所謂“流程”、“合規”、“統一認識”等等官僚借口來造成這種拖延。這些曾經有價值的流程經過一段時間，公司必須加以清理和審視，否則各式各樣的流程積累地越來越多，公司會在不知不覺中失去活力。

（3）組織決策的簡約化。作為公司CEO，哪些事項是必須經過你的手的，哪些你僅保留否決權或知情權，哪些應當完全由他人做主并承擔責任？除了最高領導層，大企業內部各個層次都被賦予了（或隱含了）許多決策權。一家位列《財富》世界500強的中國能源公司有100多萬員工，如果說集團是母公司，那么它的直屬二級企業（“子公司”）有幾十家，三級企業（“孫子公司”）幾百家，四級企業（“重孫子公司”）上千家。為了實現資金集中管理，減少腐敗行為，集團公司的一個部門的審批權可以直接影響到孫子和重孫子公司的項目申請，而且審批周期長達半年以上。許多三級和四級企業是直接參與市場競爭的，這樣的審批決策過程根本無法跟上市場變化的腳步，下屬公司幾乎必需在集團旁邊開設辦事處！企業做大后，必須關注組織決策流程的簡化。復雜化是自然形成的，而簡約化需要敏銳的眼光和強有力的領導力來實現。

（4）溝通的簡約化。翻開你公司的戰略規劃報告，看看有多少頁？是幾十頁還是上百頁？對于整個公司的結構，從公司最高層開始，能否用一兩頁紙寫成，用三五句話說完？中層和基層領導是否也能做到如此簡約的表述？關鍵業務流程的描述、企業文化的描述能否簡約到幾句話說完？您作為CEO，平時是如何發號施令的？是靠紅頭文件加會議，還是靠“打太極拳”式的磨合溝通？

當然，不同性質的事情，針對不同的下屬，溝通的方式應當不一樣。然而，整個企業如果都是靠大會、小會，還有炫麗的信息化OA系統來實現溝通，那么您的企業基本上已進入“大企業病”重癥期。一個重要的改變辦法，是從公司最高層做起，改變溝通方式，加大口頭溝通、電話和視頻會議，限定文字溝通篇幅（比如，不超過半頁紙），限定會議時長（比如，小會15分鐘，大會半小時）。對那些慣用冗長PPT圖表開會的人，要求他們先3分鐘“裸講”一遍綱要。

作者介紹 ：

劉持金，泛太平洋管理研究中心。泛太平洋管理研究中心長期致力于企業管理咨詢和定制化管理學習 設計工作，劉持金現任泛太平洋管理研究中心總裁、中國國家行政學院兼職教授，具有多年的跨國公司高層