資深人員基本上沒有“特權”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大。有一次，一些從中國來訪微軟的教授在等待聽JimGray(發明數據庫的著名科學家，圖靈獎的獲得者，加州研究院的院長)的演講時，看見一個滿頭華發的老頭趴在地上接電線，還以為他只是一名老工人。等他站起來時，大家卻驚訝地發現，他就是演講者JimGray.這些教授都很震驚，沒想到連Jim這樣的人都親自動手接線裝電腦。微軟就是這樣一個崇尚技術、人人平等的公司。
(2)公司主張施行“開門政策”
也就是說，任何人可以找任何人談任何話題，當然任何人也都可以發電子郵件給任何人。一次，有一個新的員工開車上班時撞了比爾。蓋茨停著的新車。她嚇得問老板怎么辦，老板說：“你發一封電子郵件道歉就是了。”她發出電子郵件后，在一小時之內，比爾不但回信告訴她，別擔心，只要沒傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。
一個平等的公司可以降低公司內部的信息阻塞，增加所有員工的主人翁精神，還能更早地發現公司在發展中遇到的問題。平等的公司可以說是微軟發展的必備平臺。
(3)自我批評、追求卓越
微軟文化的一大特色就是自我批評。在科技呈指數趨勢飛躍發展的今天，不愿意批評自己，不承認自己的錯誤，不追求卓越的公司將面臨滅亡。
我認識一個剛加入微軟的市場經理，他代表我們的產品去參加一個商品展。回來后，他興高采烈地發了一封電子郵件給整個產品小組。他說：“我很高興地告訴大家，我們在這個展覽獲得了令人振奮的成績。十項大獎中我們囊括了九項。讓我們去慶祝吧!”但是，他沒想到，在一個小時內，他收到了十多封回信。大家問他：“沒得到的是哪一個獎?為什么不告訴我們?為什么沒得到那個獎?我們得到什么教訓?明年怎么樣才能得到這第十個獎?”他告訴我，在那一刻，他才理解了微軟為什么會成功。
自我批評在公司早已被系統化。每一個產品推出后，會有一段特別時間空出來給產品團隊做“post-mortem”，也就是系統化的“自我批評”。所有小組成員都會被詢問，什么地方可以做得更好，每一個動作和決定都會被分析，結果將在公司公布，以幫助別的小組避免同樣的問題，讓公司的項目能越做越好。
比爾。蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關心公司，公司才會有前途。”微軟開發了滿意度調查軟件，每年至少做一次員工滿意度調查，讓員工以匿名的方式對公司、領導、老板等各方面作回饋。其中有選擇題(例如：“我對我的副總裁有信心。以下選一：非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意)，也有問答題(例如：你對公司戰略有什么建議?)。每個經理都會得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領導和人事室都會仔細地研究每個組和經理的結果，計劃如何改進。
除了自我批評，還要有能接受別人批評的胸懷，和改變自己的魄力。
1995年，當比爾。蓋茨宣布不涉足Internet領域產品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發信給比爾說，你這是一個錯誤的決定。當比爾。蓋茨發現有許多他尊敬的人持反對的意見時，又花了更多的時間與這些員工見面，最后寫出了《互聯網浪潮》這篇文章，承認了自己的過錯，扭轉了公司的發展方向。同時，他把許多優秀的員工調到Internet部門，并取消或削減了許多產品，以便把資源調入Internet部門。當時，有些員工在某一天上班時，老板會告訴他：“我們的產品被取消了，因為公司需要我們做更重要的IE瀏覽器。明天起，我們整個部門將加入Internet部門。”那些批評比爾。蓋茨的人不但沒有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門的領導。在軟件這個市場變化迅速的領域，調整企業方向對微軟無比重要。從這個例子里我們看到的是：平等的環境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。
(4)責任至上、善始善終
公司和領導者有了關注的目標之后，還要有足夠的責任心，才能把事情做好。微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標，同時，這些目標必須是“SMART”的，也就是：
。S–Specific(特定的、范圍明確的，而不是寬泛的)
。M–Measurable(可以度量的，不是模糊的)
。A–Attainable(可實現的，不是理想化的)
。R–Result-based(基于結果而非行為或過程)
。T–Time-based(有時間限制，而不是遙遙無期的)
只有每個人都擁有了明確的目標，并可以隨時檢查自己是否達到了預先設定的目標，公司員工才能在工作中體現出強烈的責任感和工作熱情。
微軟公司要求部門和員工制定的目標必須是可分享的，即，每個人都應當通過某種渠道，如公司的內部網站等將自己的目標公布出來(當然，某些需要保密的工作目標除外)。這樣，當某位員工對領導或其他員工的工作方式不理解的時候，就可以去查看對方的工作目標，以尋求最好的溝通和理解。
除了針對目標、結果的負責，公司更需要在決策方面有負責的框架。微軟的“決策制定框架”下，每一項重要決策都有一定的制定流程和人員角色劃分。每一個決策流程的推動人很自然地就是決策的責任人。對該決策有支持和認可權利的人是決策的審批者。對該決策進行核查、提出支持或反對意見的人是決策的復核者。在整個決策流程中，雖然復核者可提出反對意見，但審批者仍擁有決策的最終決定權。有了這樣的框架，公司的決策流程更加清晰，人員責任更加明確，決策不會被輕易拖延或推翻，決策的效率也大大提高了。
(5)虛懷若谷、服務客戶
微軟公司對技術相當重視，對合作伙伴和客戶也同樣重視。作為軟件平臺公司，合作伙伴和客戶都是公司的命脈。微軟公司在價值觀中強調，所有員工都要信守對客戶和合作伙伴的承諾，而且在產品研發過程中，不僅要考慮到產品的技術特性，還更要關注客戶和合作伙伴最需要的功能。
微軟的大企業產品部鼓勵每一個員工在加入公司的前幾個星期到技術支持中心工作，幫助客戶解決問題。無論一位員工的資歷有多深，公司都希望他經過最基層技術支持工作的鍛煉，能理解客戶的困難。在大企業產品部的近一萬名員工如果以前沒有做過技術支持工作，在公司就沒有晉升過某一級別的機會。
除了要求員工悉心聆聽客戶意見之外，微軟的軟件也會自動收集客戶的反饋意見。多年前，當Office開發者無法決定該把哪些功能放進常用工具欄時，Office的程序員制作了一套特別的Office軟件。這套Office在用戶允許的情況下，記錄用戶最常用的功能，傳送到微軟。最后，借助這些統計數據，開發者就可以決定什么樣的用戶界面才會對大多數用戶有利。今天，微軟把這個技術做進了所有的產品。任何微軟的軟件碰到問題(如宕機)時會搜集數據，并在用戶的允許下經過網絡把這些數據傳到總部的服務器，以幫助開發人員診斷和測試軟件。有了這樣的技術，WindowsXP推出一個月后，微軟就把用戶碰到的一半問題都解決了，然后再通過網絡自動幫助合所有法用戶升級軟件。此類工作集中體現了公司的創新精神以及借助軟件技術解決問題的目標，當然也體現了公司悉心聆聽客戶意見的決心。
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