透明的利益相關者網絡

在出售“觀點”的集市上，媒體曾經是一位占據壟斷地位的批發商。如果仔細去分辨人們在交談中所流露出的種種觀念和態度，就會發現它們盡管貌似價值多元、個性十足，但大都能從不同的媒體話語中找到源流。從媒體得到信息的同時，附贈的觀點也潛移默化地滲透到公眾的頭腦當中，此種現象造就了一條從生產、批發直到零售那些“具有商業價值的觀念”的成熟產業鏈，也讓企業影響媒體、進而影響大眾成為了一種經營上的習慣做法。

公共關系專家昆廷.貝爾說，在成熟的市場經濟國家中，商業媒體上80%的報道以及一般新聞版面上50%的報道都是由公關人員一手炮制，或者間接影響的，而所有這些工作僅僅是企業浩大品牌形象工程中的一小部分。

企業家們都明白，作為觀念產品的上游制造環節，媒體數量有限而且相對集中，而且信息只能在這條產業鏈自上而下單向度地進行傳播，所以這是一個相對可控的產業形態。再說，比起娛樂明星的八卦消息，大多數商業新聞既算不得引人關注，也不新奇出彩，不少大眾媒體上的商業報道只是在讀者實在沒什么東西可看的時候才會去讀，因此更少有人會去對其細節追根究底。這讓企業在很長時間里享受著與大眾之間信息極度不對稱帶來的特權：它可以選擇主動推送，也可以阻止被動揭發，因此，很自然它也希望有意識地將有利于己的信息發布出去，將不利的信息壓制下來，媒體操縱（Media Handling）于是成為了企業樂此不疲，而且確實行之有效的一種營銷技巧。

可是，這種好日子似乎一去不復返了。

利益相關網絡的崛起

2008年，很多在中國的跨國公司突然發現，內部員工的溝通問題變得前所未有的重要。

變化起因于兩件重要的時事：一是由于奧運火炬在境外傳遞過程中遭遇阻攔，在很多來自這些國家的跨國公司內部，眾多員工對于自己所屬的公司激起了對抗性的民族情緒；另一件事則是汶川“5.12”大地震后，由于財務制度的剛性造成一些外企在捐款上動作遲滯、未盡心力，從而引發員工對公司的不滿，他們在郵件、即時通訊軟件、手機短信里把自己的雇主稱為“公司小氣鬼”（Corporate Miser）。這些負面情緒的表達，讓企業管理者驟然感受到由員工帶來的內部輿論壓力。

一份來自易為公關公司的關于在華外企內部溝通的研究報告中寫到，包括北電的公關總監吳江洪出任施耐德電氣的內部溝通經理一事在內，諸多資深公關人入主大企業內部溝通部門的事例說明，公關行業正在呈現一個新的趨勢，企業內部溝通領域的快速發展在近幾年已初露端倪。在易為采訪的13家跨國企業中，已經有半數在近3年內成立了從HR或者PR部門中獨立出來的企業內部溝通部門，一些外企的公關總監甚至認為，內部溝通的重要性在某種程度上已經超過了對外公關，如果連自己的員工對企業都缺乏認同，那么對外品牌形象做得再好恐怕仍舊會“心虛”。

這種新現象正是傳播機制發生了結構性變革的表現之一：企業再也不能將傳媒環境只是簡單便利地劃分為企業、媒體和公眾三方，然后將信息經由媒體篩選后有秩序、有計劃地向公眾推送；新的傳媒環境稱得上是十面埋伏，包括股東、員工、客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手、環境與資源（這個不會說話的利益相關人一般由各種社團組織、NGO組織作為代言）在內的各個利益相關人正在結成一張巨大的網絡（見圖），他們同時也是我們在《蜜蜂：企業公民的寓言》一文（詳見本刊2006年10月號）中所論述的企業公民的六個利益相關方。

正是企業與公眾之間信息不對稱狀況的改善，促使了利益相關方網絡的崛起。信息的透明導致權力被重新分配，原本由于缺乏信息而身處劣勢的群體開始擁有了越來越多與企業平等對話的權力。

專業投資者或者基金經理們諳熟各類財務報表，供應商十分清楚他們提供的上游產品狀況，社團組織可能對企業的某種行為長期關注并且做出詳盡記錄，員工則對企業內部的真實情況知根知底，競爭對手更是緊緊盯著你可能犯下的每一個錯誤，就連消費者現在也可以隨時在網上查到產品成分表上所有拗口的名詞到底是什么東西……當所有這些“各懷絕技”的利益相關方集合在一起對企業進行檢視時，企業會發現，自己變得像站在無數盞射燈下一般暴露無遺。

暢銷書作家索洛維基在《群體的智慧》（The Wisdom of Crowds）一書中指出，多樣化而各自持獨立視角的群眾匯聚在一起后將具有超凡的洞察力，并將這種洞察力上升到了智慧的高度，這無疑為那些試圖以欺瞞的方式屏蔽負面信息的企業敲響了喪鐘。

利益相關方網絡能夠使得企業的信息如此透明，一個重要的原因就在于信息能在不同利益相關方之間平滑無縫地傳遞：顧客可以從其他顧客那里獲取經驗，社團組織可以從員工那里了解企業內部信息，投資者可以從競爭對手那里看到企業可能試圖隱瞞的信息，所有這些利益相關方都能夠直接溝通、交流，并且進而形成一套信息的正反饋機制，最終使得真相和虛偽都那么顯而易見。

美國總統林肯有句名言：你可以在一段時間里欺騙所有人，也可以永遠欺騙一部分人，但無法在所有時間欺騙所有人。也許我們可以這樣理解這句名言——每一樁欺騙都是有成本的，無論是掩蓋真相、偽造假象，還是讓知情人緘口不言，都需要支付費用。當成本有限時，我們也只能營造一個有限的騙局。而隨著利益相關者網絡的形成，欺瞞行為中每一個環節的成本都在飛速上漲，于是，能夠欺騙所有人的那“一段時間”已經短得稍縱即逝，而能夠永遠被欺騙的那“一部分人”也將少得幾近于無。

“一個大拇指”的威力

曾幾何時，對于美國的電影發行商來說，《時代》周刊、《華盛頓郵報》、《紐約時報》和《洛杉磯時報》上的那幾位權威影評人的一句評語，對于一部電影能否成為賣座片有著決定生死的影響力。這其中，《芝加哥太陽報》的著名影評人羅杰.伊伯特的作用更是毋庸置疑，作為美國有史以來第一個獲得普利策獎的影評家，伊伯特的評價已經成為了一種產業標準，他甚至將“豎起大拇指”（Thumbs Up）、“豎起兩個大拇指”（Two Thumbs Up）這些常用的稱贊語注冊成了商標，印在很多DVD的封面上作為推薦指引。一部被伊伯特舉過“大拇指”的影片，票房很可能會出現成倍增長，所以有些片商甚至會把揣度伊伯特這類權威影評人的心思作為電影上市之前必做的功課之一。

不過在2000年之后，電影發行商們突然發現，一種新的“拇指影評”代替了伊伯特的大拇指，那就是年輕人喜歡發的手機短信。每次從電影院看完一部新電影出來，他們中很多人會向同伴發送只有兩個字的影評：“××× Rocks（××× 棒極了）”或者“××× Sucks（×××遜斃了）”。這種新的傳播方式對于影片票房的影響力看起來一點也不比以前的權威影評遜色，在電影院對年輕觀眾的調查中，來自朋友的推薦短信迅速成為了他們選擇觀看某部電影的首要理由，而來自朋友的負面評價短信也能夠一下子熄滅他們去看某部電影的念頭。

“××× Sucks”的風潮很快蔓延到了商業界。一個名叫杰夫.賈維斯的美國人在購買戴爾筆記本后遇到了一些硬件故障，恰好他又碰到了一個辦事拖沓的客服，于是這名憤怒的顧客在自己略有些知名度的博客Buzz Machine上以Dell Lies,Dell Sucks（《戴爾撒謊，戴爾真爛》）為標題發表了一篇博客，猛烈抨擊戴爾客服光說不做的態度。連他自己也沒有想到的是，短短幾天內，這篇博客在網絡上被到處轉載，“Dell Sucks”這個短語成為了使用Google搜索“Dell”一詞時最緊密的關聯搜索詞之一，很多搜索“Dell”的用戶都被這個標題吸引吸進了賈維斯的博客，至于這些人在會不會在看完博客后改變其購買決定，即使沒有做過調查，恐怕戴爾也不會做出太樂觀的猜測。顯然投資者對此就很不樂觀，在“Dell Sucks”事件后，戴爾的股價一度遭遇急挫。

國內也是如此，很多年輕消費者在進行購買決策時已經不會去參考那些傳統的導購指南或者去賣場詢問商家，他們會直接進入網絡上的各類產品論壇、企業貼吧乃至私人博客尋找其他顧客的評價，從電腦、數碼小玩意到房地產、汽車，他們會讓自己與賣家見面之前就成為專家。

在這些消費者面前，從前那種企業建立一個向消費者傳遞品牌形象的櫥窗，把產品最好一面盡情展示出來的做法，已顯得徒然可笑。現在，顧客學會了直接從以前的顧客身上獲取經驗，這是企業無法控制的。在淘寶上，判斷一個賣家信譽最簡單的辦法就是看看以往顧客對它的評價，哪怕是一條惡評都會讓店主如芒在背，他們所能做的只是盡量做好每一次服務。

企業利益相關方之間的聯系并不是最近才有的，早在互聯網出現之前它就已經形成，但互聯網大幅度降低了原本高昂的溝通成本，讓這個網絡的各個參與方得以緊密地聯系在一起，原本隔著幾個層次才連接的節點現在變成了直接連接，原本存在著時滯、時差的信息傳遞過程現在變成了即時傳遞、同步反應。而且由于互聯網的存在，員工、顧客這些以前找不到訴說途徑的沉默者，現在都可以成為信息發布的源頭，一條關于企業的負面信息很可能從自己的員工方滲漏出來后，在投資者、供應商以及競爭對手之間反復振蕩、擴散，最終形成一場巨大的風暴。

溝通新范式

信息的透明化風潮并非只是帶給企業喘不過氣的重重監視，它所擁有的將星點信息迅速放大的能力，既可以給企業帶來災難，同樣也可以為企業所用——不過，絕不是以企業以往熟悉的那種方式。

重新回到前文所提的“Dell Sucks”事件上來，正如我們現在所知道的，盡管一度非常被動，但戴爾公司并沒有因為此事而遭受滅頂之災，那么它是怎么做的？

按照傳統的做法，戴爾此時應該求助于危機公關，盡快阻止賈維斯和“Dell Sucks”的傳播，并且向公眾散播自己的正面品牌形象。可是，戴爾清楚，Google的關聯搜索是由Google通過尋找近期的熱門搜索詞匯而篩選出來的，它可不會人為地去干預這一搜索關聯和搜索結果，這意味著，在事態平息之前，每日 仍然會有很多人在搜索戴爾時被搜索結果下方“Dell Sucks”的關聯搜索詞吸引，走進賈維斯的博客。

戴爾首先找到了賈維斯和其他一起抱怨戴爾的人，迅速解決了他們產品的故障，然后戴爾請求這些博客作者不要停止更新，而是繼續發布事件的進展。現在，如果你在Google上或博客搜索引擎Technorati上再搜索“Dell Sucks”這個詞，就會發現怒氣漸漸平息的戴爾顧客們已經更新了他們的文章，其中有一篇的題目叫做《我的戴爾曾經很遜》，當然，你也肯定能夠發現新的抱怨。

與此同時，戴爾開始引導顧客在戴爾自己的網站上對它的產品發表評論和評分，比如要求并組織客戶對問題提出解決方案，聯系博客作者并在他們自己的博客上與其進行互動，甚至派技術人員去解決他們提出的問題。戴爾也開展了頭腦風暴，在那里客戶可以為戴爾提出建議，然后對這些建議進行投票和評論。僅僅一年間，戴爾網站就出現了8600條建議，以及針對這些建議的60萬張投票和64000條評論，戴爾已經采納了其中的一部分主意。

戴爾的做法并沒有什么特異之處，它接受了一條徹底否定的評語與自己精心打造的品牌名稱將如影相隨這個事實，但是也保證讓消費者能夠看到事件的進展，看到另一面的評價，讓他們自己來辨別判斷。實際上，我們現在幾乎可以在Google上搜到所有品牌都有“××× Sucks”之類的評語，包括Google自己（Google能搜索出882,000條“Google Sucks”的條目，包括一個同名網站），但是消費者并沒有不假思索，相反，獲得了更大知情權的他們能夠也愿意花點時間來弄清楚這些評價的來龍去脈，并且形成自己的判斷。在淘寶上，盡管買家可以對賣家施以惡評，但賣家也有權利針對買家的惡評提出申訴和分辨，所有這些記錄都會讓顧客看到，他們可以對雙方孰是孰非做出評判，再決定在不在這家店購買產品。

實際上，大多數企業并不是對新的傳播環境毫無察覺麻木不仁，它們也在密切地關注著互聯網和利益相關方網絡所帶來的變化，并且不斷改進著自己與外界溝通的方式。但是，很多企業的思維方式卻仍然停留在以前那種金字塔式自上而下傳播的階段，掩蓋、弱化負面信息仍然是它們在面對公關危機時，第一個從頭腦中跳出來的應對之策。于是，我們可以看到一些企業試圖以屏蔽網絡信息、干預搜索結果、雇用網絡槍手操縱論壇言論以及對某一特定利益相關方進行定向公關和傳播等方式來對付利益相關者網絡。但我們不難發現，這些做法的效果最終往往適得其反，而且一旦敗露將招致加倍的懲罰，“三鹿事件”的爆發和演進就淋漓盡致地呈現了這一點，歸根結底，它們還是過于低估“群體的智慧”，沒有真正實現在思維范式上的徹底轉變。

學會跟負面的評價共存且透明化地生存，而不是試圖用更高明的方法掩蓋真相，這是在新傳播環境下，企業思維范式所需做出的最基本的轉換之一。利益相關者網絡的出現與完善，以及它所帶來的傳播環境在結構性和過程性上的變化，推動著公司最終從信息城堡里的僭主，走向與公眾地位平等的企業公民。