家族企業(yè)如何富過三代

中國有句俗話：“富不過三代”，這句話不是沒有道理，但它絕對不只是“中國特色”。在美國，家族企業(yè)在第二代的存活率只有30%；到第三代就只有14%；能傳承到第四代及到四代以后依然存在的就只剩3%了。葡萄牙有“富裕農(nóng)民－貴族兒子－窮孫子”的說法，西班牙也有“酒店老板，兒子富人，孫子討飯”的說法。德國有三個詞“創(chuàng)造，繼承，毀滅”，都是用來代表家族企業(yè)三代人的命運。由于各種原因，中國家族企業(yè)的自然淘汰率相當(dāng)高，從變革 開放至今能夠存活下來的也只占總數(shù)的20%-30%，能堅持過百年的更是寥寥無幾。

而如何打破家族企業(yè)“富不過三代”的魔咒，讓家族企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的夢想？我們可以考慮從家庭關(guān)系、企業(yè)治理、所有權(quán)這三個維度入手，去探求家族企業(yè)情、理、利三者的平衡與交融。

可以說，家庭成員間的社會關(guān)系是家族企業(yè)治理的核心。

家族關(guān)系能給企業(yè)帶來有利的一面，比如成員凝聚力強、集權(quán)的組織模式效率高、心理契約成本低、管理成本低、決策迅速、成員奉獻精神強、向心力強等等；但它可能帶來的弊端也不少：發(fā)展中公司整體利益與家族利益的沖突不可避免、管理層的感情導(dǎo)向、決策者工作和家庭角色互相沖突、重人治、缺乏創(chuàng)新、人才發(fā)展的局限。

歸根到底，家庭與企業(yè)這兩個系統(tǒng)的價值取向存在著巨大差異，這勢必給家族企業(yè)的發(fā)展帶來更多的挑戰(zhàn)，如何平衡好家庭與企業(yè)兩個系統(tǒng)間的關(guān)系，是其能否穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵。

我們可以用三個鮮活的案例來展現(xiàn)，情、理、利的平衡與否對家族企業(yè)帶來的影響有多么巨大。

第一個案例，是亞洲家族企業(yè)的代表，楊協(xié)成。楊協(xié)成是由楊仁溜（景連）于1901年在福建漳州創(chuàng)辦的，經(jīng)營醬油業(yè)。

楊仁溜共育有8個子女，5男3女。1935年，楊仁溜由于身體狀況欠佳，把醬油廠交由年僅22歲的長子天恩管理。由于當(dāng)時中國政局動蕩，楊家兄弟經(jīng)討論決定到新加坡發(fā)展，1937年，楊家兄弟設(shè)立了楊協(xié)成在新加坡的醬油廠。

隨著楊協(xié)成各項業(yè)務(wù)的不斷成長，楊家在1956年將楊協(xié)成醬油廠改為楊協(xié)成罐頭醬油廠有限公司。楊天恩把楊協(xié)成醬廠的資產(chǎn)分成7份，由5兄弟和長孫至明，以及至杰各分得1份。

進入60年代，楊協(xié)成的業(yè)務(wù)拓展至西馬、東馬、香港、甚至歐美各國，成為新加坡本地公司走向跨國經(jīng)營的先驅(qū)。1969年，楊協(xié)成掛牌成為公共公司，在飲料及罐頭食品市場中獨占鰲頭。1971年，楊協(xié)成在馬來西亞投資建廠，并于1975年在馬來西亞股票交易所上市。上市公司業(yè)績表現(xiàn)卓著，市場地位日益提升。

1985年楊天恩過世后，主席的職位曾經(jīng)邀請楊天成擔(dān)任，但是楊天成以其英文欠佳為由拒絕，后來楊天恩之子楊至耀接受委任成為公司董事主席兼總裁。

然而，進入90年代后，楊氏家族成員內(nèi)部開始不斷就投資決策與管理理念出現(xiàn)分歧。1993年以后，楊協(xié)成雖然采用多數(shù)形式的集體決策方式，但由于家族成員越來越多，再加上楊至耀還有叔叔輩的家族成員參與管理，帶來了決策和執(zhí)行上的困難。截至1993年12月，楊協(xié)成當(dāng)年的全年業(yè)績平平。1994年永泰控股有限公司提出收購楊協(xié)成，導(dǎo)致了楊氏家族關(guān)系的徹底破裂。同年5月，楊至耀向法庭申請解散楊協(xié)成控股公司。一個歷經(jīng)94年的知名華人家族企業(yè)就此瓦解。

第二個案例，是美國家族企業(yè)的代表，福特汽車。亨利· 福特于1903年在美國密歇根州的迪爾伯恩成立了福特汽車公司，他所生產(chǎn)的汽車將整個世界都架在了車輪之上，推動了制造業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)了“技術(shù)改變生活”的夢想。

1919年，亨利·福特唯一的兒子，當(dāng)時還只有25歲的埃茲爾· 福特被任命為新總裁，掌管這家當(dāng)時價值2.5億美元的企業(yè)。盡管唯美主義的埃茲爾在新產(chǎn)品的設(shè)計和為公司長遠發(fā)展的規(guī)劃上做出了巨大貢獻，但性格內(nèi)向的他在公司的政治斗爭中始終未能占據(jù)上風(fēng)，未獲得老福特的充分信任，最終，埃爾茲于1943年在郁郁寡歡中病逝。老亨利不得不重新接任公司總裁。

埃茲爾的軟弱和英年早逝，使老福特不得不重用和信任外人——哈里· 貝內(nèi)特掌管公司，但哈里的篡權(quán)野心，使福特家族成員空前團結(jié)，最終讓權(quán)力回歸福特家族的第三代——亨利·福特二世手中。

亨利·福特二世上任后采取一系列變革 措施，力挽狂瀾，使福特公司從戰(zhàn)后的衰退，在1945-1953年間得以復(fù)興。在公司成立50周年時，仍保持為美國最大的工業(yè)企業(yè)之一。

在任期間，亨利·福特二世曾經(jīng)讓優(yōu)秀的外部管理人才甚至“空降兵”來管理公司，諸如歐內(nèi)斯特里布奇、邦凱·克努森等，但最終經(jīng)過一系列的計劃 和培養(yǎng)，家族的第四代——小比爾· 福特安全地接過家族的接力棒，于1999年接任公司總裁。小比爾上任后，傳承了家族銳意進取、勇于變革 的精神，將公司從投資互聯(lián)網(wǎng)的困境中拯救出來，并通過一系列變革 措施，讓公司在進入第二個百年之際，得以再次復(fù)興。

第三個案例是歐洲家族企業(yè)的代表，保時捷。世界上第一部以保時捷命名的汽車——Lohner Porsche誕生于1900年，是以其設(shè)計者費迪南德·保時捷命名的，他是保時捷汽車公司的創(chuàng)立者，是一位天才的機械師。費迪南德曾擔(dān)任戴姆勒公司的技術(shù)總監(jiān)，后又跳槽到梅賽德斯·奔馳公司。1931年，在斯圖加特，費迪南德召集了一批設(shè)計界的一流人才，成立了保時捷設(shè)計與研究公司。

第二次世界大戰(zhàn)末期，為了逃避盟軍空襲，費迪南德把自己的保時捷公司遷往奧地利。同時，費迪南德的兒子費利和女兒路易斯·皮耶希也加入到公司的經(jīng)營中。當(dāng)時女兒路易斯已經(jīng)嫁給皮耶希，因此保時捷和皮耶希家族從此緊密聯(lián)系在一起，這對保時捷公司后來的發(fā)展產(chǎn)生了巨大影響。二戰(zhàn)結(jié)束后，費利將保時捷總部遷回德國斯圖加特，因此保時捷公司也就拆分成了兩個：一個在奧地利，是貿(mào)易公司，由路易斯掌管；另一個就是汽車公司，在德國，由費利掌管。

1951年，當(dāng)76歲的費迪南德· 保時捷博士逝世時，他的兒子費利·保時捷全面接過了保時捷公司的經(jīng)營權(quán)，秉承父親的設(shè)計天賦，將公司經(jīng)營得有聲有色，并主張將賽車的成功經(jīng)驗應(yīng)用于普通車。1972 年，保時捷成功轉(zhuǎn)型為股份公司。同時，費迪南德的女兒路易斯在奧地利也兢兢業(yè)業(yè)地打理著保時捷公司的銷售和貿(mào)易，并經(jīng)銷大眾汽車，最終將公司發(fā)展為奧地利最大的私人貿(mào)易公司。

但當(dāng)保時捷傳承到第三代時，由于費迪南德的孫子巴茨（費迪南德·亞歷山大·保時捷）、彼得·保時捷和外孫費迪南德·皮耶希等人爭奪公司權(quán)力的紛爭使家族內(nèi)部陷入不可調(diào)解的矛盾，管理困境最終導(dǎo)致家族人員全部退出公司的經(jīng)營和管理，只擁有董事的權(quán)利，保留對公司高層管理人員的決定權(quán)。而來自家族外的職業(yè)經(jīng)理人——彼得· 舒茨和偉德萊茵· 偉爾德金等讓保時捷這個家族企業(yè)重新煥發(fā)了活力。

從這三個案例的比較中，我們不難發(fā)現(xiàn)，家族成員參與企業(yè)經(jīng)營的人數(shù)越多、杰出人才越多、董事成員越多，越不利于代際傳承。“企業(yè)任職的同代家族董事成員最少化”可能一定程度上會妨礙有能力的家庭成員在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用，但這種結(jié)果與保時捷的全員引退和楊協(xié)成的兄弟反目、花落別家相比還是更好些。雖然多位家族成員處于企業(yè)經(jīng)營核心也許不總會發(fā)生沖突和矛盾，但是卻不能保證兩代、三代甚至數(shù)代后這些家族成員依然能夠相濡以沫，志同道合。

事實上，只要不使家族成員進入?yún)^(qū)域七（見附圖）的經(jīng)營核心，有能力的家族成員還是可以在區(qū)域六的企業(yè)非核心職位發(fā)揮相當(dāng)大的作用；像保時捷二代“分封諸侯”式將企業(yè)分割開來，使有能力的家族成員獨立經(jīng)營一份產(chǎn)業(yè)，也是一個不錯的選擇。總結(jié)無數(shù)家族企業(yè)的興衰歷程，在核心的七區(qū)，家庭成員越多，矛盾越大。而情與利相融的四區(qū)，則可以保持家族控股、維系平衡的家庭關(guān)系和凝聚力，是家族企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的基礎(chǔ)。而在利與理之間的五區(qū)，把握控制與治理之間的學(xué)問，讓關(guān)鍵員工持股是家族企業(yè)走向?qū)I(yè)化管理、平衡情、理的關(guān)鍵力量。

如果說，企業(yè)第一代掌舵者可以以家庭情理為動力治理企業(yè)，那么第二代就應(yīng)該淡化情理，建立專業(yè)管理，而進入第三代掌權(quán)者，則必須超越家族情理，以專業(yè)管理為本，企業(yè)治理為重。未來10到20年將是中國民間財富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代的高峰期，傳承問題勢必是一大挑戰(zhàn)。復(fù)雜的傳承過程需要有序的計劃和控制，包括傳承的計劃、所有權(quán)的分配和職業(yè)經(jīng)理人的使用等，每一個環(huán)節(jié)都影響著代際傳承的成敗。而對繼承人進行有計劃的培養(yǎng)和教育被普遍認(rèn)為是有效的家族企業(yè)傳承的最重要因素之一。

中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展勢必帶出一批世界級的企業(yè)，除了國營企業(yè)憑著資源優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，在世界舞臺上開始嶄露頭角外，家族企業(yè)也力爭上游，其敏銳的觸角也已經(jīng)伸向四面八方，中國家族企業(yè)能否趁勢而飛，乘風(fēng)破浪，一代傳一代，破解華人家族企業(yè)“富不過三代”的魔咒，還有待時間的考驗。