阻力沒有，執行就容易

做為企業的中高層管理者其所具備的執行力境界、其所創導或引導的執行力組織氛圍直接關乎所在企業的長遠發展，甚至可以講起到生死攸關的關鍵作用。因為中高層管理者在組織架構中起到承上啟下的功能，具有中流砥柱般的存在價值，其能否很好的領悟領會公司領導者的戰略意圖，并轉化和分解成階段性工作任務和目標，最后有效組織實施達成，就是其執行力強弱好壞的最終表現。

　　當執行的阻力沒有了，執行起來也就容易多了，日產汽車公司就是這樣的。計劃其實不算什么，計劃過程才是最重要的，它的基本手法是在戰略規劃中就解決執行的問題。

　　日產：在計劃中破除阻力

　　日產公司，日本第一家生產轎車的企業。自1990年以來的十年中，一直處于嚴重虧損狀態。但是在2000-2003的3年時間里，日產的盈利卻超過50億美元。這巨大的轉變來源于其首席執行官卡洛斯·戈恩。

　　1999年3月，日產被法國雷諾控股36.8%，雷諾派出卡洛斯·戈恩擔任日產公司CEO。戈恩上任后，首先著手尋找原因，他發現導致日產困境的一個比較大的原因是日產員工缺乏共同的愿景，也沒有長期的執行計劃。戈恩有個很形象的比喻，他說，那時候的日產公司就像一艘著火的大船，并且是一艘沒有明確方向的船。

　　經過一番努力，在9個“跨職能團隊”的配合下，戈恩提出了為期三年的“日產復興計劃”。接下去，他就向每一位日產成員反復推銷他的計劃。他找國內外分部職員談話，找生產車間的食堂職工談話，找代銷商談話，聽取每一位職員對“日產復興計劃”的建議，并希望每個人都做好本職的工作，認真執行“日產復興計劃”。經過這樣的反復研討，我們看到后來日產公司確實扭虧為盈了。

　　重振雄風的日產在商業界成了一個傳奇，很多人感嘆這是“復興計劃”不可思議的力量，但是戈恩在回答小泉純一郎的討教時，卻引用了艾森豪威爾的一句名言：“Aplanisnothing;planningiseverything.”戈恩認為制定計劃只是完成了任務的5%，剩余的95%在于計劃的執行，所以他的基本做法就是：在戰略規劃過程中，就解決掉阻礙執行的問題。

　　其實，在企業的成長過程中，每一次飛越的實現都得益于一次完美的執行。然而每一次執行都是阻力和動力的并存，執行的成敗在于阻力與動力問題的處理。如何完美執行?單單地減少阻力是不夠的，還要激發執行的動力。

　　那么，怎么能夠增強動力呢?第一是愿景，提出愿景，指出未來的方向;第二是規劃落地，要有很實實在在的規劃，只有愿景大家會覺得很縹緲，那怎么辦，規劃落地;第三，把成敗的基點放到你所影響的人身上，激發人們的斗志。

　　提出愿景，指出未來

　　凡事預則立,不預則廢。制定目標，事半功倍，所以每一次執行都要事先做好計劃。在這里，提出共同愿景是鼓舞士氣的最佳方法，正如孫中山所說：“愿景是一種思想，是一種信仰，是一種力量。”尤其在危機期間，共同的愿景更能激動人心。

　　1963年8月，美國黑人人權領袖馬釘路德·金發表了激動人心的演說《Ihaveadream》，他在演說中提出了人人自由平等的夢想，終將得到自由的愿景喚醒了黑人沉睡的心靈。最后，在共同的愿景下，關心階層問題的人們同心協力掀起了一場爭取民權的運動。

　　40多年后的今天，奧巴馬給美國的未來帶來了民眾富足、國家繁榮的愿景。在經濟危機中當選美國總統的奧巴馬，在競選中反復地告訴民眾“我們需要改變” 改變經濟，讓受損的經濟實現金融復蘇;改變醫療，讓人民享受國會議員的醫療福利;改變教育，讓孩子享受世界級的教育;改變國防，結束對伊戰爭，讓美國成為地球上最和平的國家。

　　奧巴馬的變革，為美國人描繪出了一個美好的未來，這是每一個美國人所期望的。這種愿景讓每一個美國人看到了希望，并為之熱血沸騰，奧巴馬也因此贏取了民眾的信賴和他們手中的選票。

　　對于企業的領導者而言，你是不是也有這樣激動人心的愿景呢?你的員工是不是也明白你的企業是什么、將是什么、應該是什么呢?這是我們每一個領導者需要做的，因為企業的共同愿景可以激發每個人心中實現目標的內在動力。

　　做為中高層管理人員，其所具備的執行力應有三種境界，分別是“做正確的事情”、“把事情做正確”、“把事情做圓滿”。每一種境界都需要中高層管理人員應具備一定的知識、技能、管理能力以及見識、經驗等來支撐，而且要求越來越高，相對應的就是對企業發展的貢獻越來越大。如果中高層管理人員執行力的境界不高或不好，直接結果就是勞命傷財耽誤時間，從而給企業發展帶來阻礙，甚至危機。

　　首先，做正確的事情。這是中高層管理人員執行力最基本的要求，也是首要達到的境界。做正確的事情，就是要求在開始做時，工作的方向導向就把握得很到位，做出來的工作規劃計劃沒有偏差和失誤，否則就會造成差之毫厘，繆之千里，后面做得再正確也是徒勞，反而損害更大。舉個簡單比方：本來要去北京，結果我等卻往廣州方向前往，這是南轅北轍;其實經費有限制，我等卻謀劃頭等艙機票，這是異想天開;近期正遇高鐵癱瘓，我等按之前慣例執意選擇高鐵出行，這叫自以為是，都屬于沒有做正確的事情。

　　因此，做為中高管理人員，做正確的事情就需要認真研究分析公司領導者的戰略構想和意圖，把握其中的重點和要點，并根據現實條件和狀況，結合現有的資源和能力，擬定出可行性方案和計劃。

　　其次，把事情做正確。這是中高管理人員執行力的第二個境界，也是最容易出現各種各樣問題的階段。把事情做正確，就是按照既定的工作計劃和方案，有條不紊、循序漸進的組織實施，逐一實現各個階段性任務和目標。舉個簡單比方：要去北京到中央電視臺上節目，我等也擬定出可行性出行計劃，可是一出門就有人走失找不見、到了北京只會人家聽不懂的寧波話、迷路卻找不見也買不到北京地圖、路上分開打幾輛的士人員又走散、不斷有人要找廁所耽誤很多時間、背包被偷沒了通訊工具、開銷出現超支……結果就是沒把事做好，錯過節目錄制時間，無功而返。

　　因此，做為中高管理人員，把事情做正確需要在既定的工作規劃基礎上，進行人員的組織分工、必需的訓練和宣導、必備資源的整合和備癬階段性回顧和總結、因地制宜進行優化調整、必要的評估和獎懲等。

　　第三，把事情做圓滿。這是中高管理人員執行力的最高境界，也是任何企業都最期望和需要的，同時也是要求最高。把事情做圓滿，簡而言之就是自動自發、沒有任何借口、善始善終，能夠基于現實的狀況和條件，靈活整合和運用現有的資源，把現有的能力發揮至極致，鎖定目標，不達目標誓不罷休。如同電影《斯巴達300 勇士》：影片中展現最深刻的就是強大的執行力，國王列奧尼達在腹背受敵的情況下，命令希臘聯軍的主力迅速撤退，以保存實力。自己親率300名斯巴達士兵面對潮水般洶涌而至的50萬強大的波斯敵人奮勇迎戰，一不恐懼、二不怯戰，在不成功則成仁的精神感召下，他們用長矛猛刺，把長矛都折斷了，又拔出佩劍劈砍，把佩劍都砍斷了，斯巴達的勇士們殺退了敵人四次猛烈的進攻，最后斯巴達300勇士全部壯烈犧牲，用鮮血喚醒了世人，并將此精神永傳后世。柳傳志稱聯想為 “斯巴達方陣”，王石稱“萬科要成為斯巴達加雅典的企業”，任正非號召華為學習“亮劍”精神，這些就并非偶然。

　　因此，做為中高管理人員，把事情做圓滿一定是以身作則、身先士卒，明確既定的工作任務和目標并形成共識，有效選配和組織訓練有素的員工，充分整合和積蓄必要的資源和能力，竭力發揮每個員工的所長，并靈活有效地組織實施，在過程把控的基礎上以結果為工作導向。