電子商務(wù)風(fēng)生水起，傳統(tǒng)零售自然不甘于后。但首次試水后，零售巨頭的電商之旅以尷尬謝幕。國(guó)內(nèi)最大的休閑服飾上市公司美邦服飾發(fā)布公告稱，因盈利難以保障，公司決定停止運(yùn)營(yíng)“邦購(gòu)”電子商務(wù)業(yè)務(wù)，這是第一家停運(yùn)電子商務(wù)網(wǎng)站的傳統(tǒng)上市服裝企業(yè)。
如今美邦服飾的經(jīng)營(yíng)主要來(lái)自線下店面運(yùn)營(yíng)，各店風(fēng)格差異迥然。而美邦服飾的早期想法則是將電子商務(wù)平臺(tái)與傳統(tǒng)渠道形成互補(bǔ)，線下繼續(xù)傳統(tǒng)模式，線上則有24小時(shí)的快捷便利模式。
邦購(gòu)網(wǎng)去年12月18日試運(yùn)行，不到一個(gè)月即日交易量超過千單，銷售額突破30萬(wàn)元。但在今年，美邦卻緊急剎車，叫停邦購(gòu)網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)，并交由公司大股東旗下的愛裳邦購(gòu)運(yùn)營(yíng)。
在熟悉電子商務(wù)的、高禮天使基金副總裁簡(jiǎn)江看來(lái)，邦購(gòu)網(wǎng)的叫停是意料之中，也是情理之內(nèi)。他在微博上評(píng)論實(shí)體零售商遭遇電子商務(wù)冷遇的現(xiàn)象，“國(guó)內(nèi)服飾大型連鎖企業(yè)多半是渠道紅利期發(fā)展壯大的，他們對(duì)渠道的關(guān)注遠(yuǎn)多于對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和品牌建設(shè)的關(guān)注。簡(jiǎn)單說(shuō)，他們其實(shí)并不怎么懂零售，只懂得如何從地面流量中吸引顧客并把貨賣出去。做B2C更需要遵循零售邏輯。沒有現(xiàn)成流量依賴，品牌號(hào)召力又不夠，自然悲催。”
品牌能力尚弱
零售分為硬實(shí)力和軟實(shí)力的打造。Soft skills則是品牌影響力，品牌帶來(lái)鮮明定位及忠誠(chéng)客戶。這正是國(guó)內(nèi)企業(yè)所缺，盡管美邦服飾已經(jīng)是國(guó)內(nèi)最大的零售商，但其品牌號(hào)召力并不明晰，產(chǎn)品定位中低端，缺乏如同快時(shí)尚“Zara”之類的時(shí)尚號(hào)召力。
在簡(jiǎn)江看來(lái)，國(guó)內(nèi)的品牌則多停留在“商標(biāo)”模式，由于缺乏持續(xù)的品牌吸引力，零售停留在占據(jù)優(yōu)勢(shì)店面以地面人流來(lái)兜售貨物的模式，這有點(diǎn)類似于商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展模式。但也極其容易遭遇瓶頸，李寧、安踏及美邦服飾都已觸及類似天花板，前期擴(kuò)張期，零售自然可以通過選取性價(jià)比高的店面打開局面，但隨著這些優(yōu)質(zhì)店面被逐一占據(jù)，又未能擴(kuò)大品牌溢價(jià)，地面零售只能通過微虧或持平的方式擴(kuò)大開店。
而另一方面，在零售的后端，則包括渠道、盤貨存點(diǎn)、運(yùn)營(yíng)和倉(cāng)儲(chǔ)物流，這些部分是零售的硬實(shí)力。傳統(tǒng)零售遭遇瓶頸，但轉(zhuǎn)入電商領(lǐng)域則更發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)深不可測(cè)。據(jù)公開報(bào)道，美邦服飾電子商務(wù)試水一年卻已經(jīng)耗盡了6000萬(wàn)元的資金投入，對(duì)上市公司而言這并非不能負(fù)擔(dān)，但與傳統(tǒng)零售一投入即見成效相比，電子商務(wù)的世界卻更深不可測(cè)，問題的關(guān)鍵可能是，這場(chǎng)燒錢戰(zhàn)術(shù)是一眼望不到頭的。
電商媒體成本上升
事實(shí)上，邦購(gòu)網(wǎng)與凡客誠(chéng)品類似，品牌定位相似，市場(chǎng)定位都針對(duì)于消費(fèi)能力一般的都是年輕人，但此時(shí)電子商務(wù)已經(jīng)時(shí)不我與。
“2006到2009年這段時(shí)期，正是凡客誠(chéng)品切入電子商務(wù)的時(shí)期，這是也是電子商務(wù)的媒體紅利期，渠道成本偏低。”加上凡客誠(chéng)品適時(shí)砸下重金，終于奠定了在業(yè)內(nèi)電商老大地位，此次再次進(jìn)入電子商務(wù)，渠道紅利期已過，成本已經(jīng)大幅上升。
另一方面，凡客誠(chéng)品的模式也不容邦購(gòu)網(wǎng)再次模仿，凡客誠(chéng)品低價(jià)是犧牲加價(jià)率實(shí)現(xiàn)的，這種價(jià)格控制在邦購(gòu)網(wǎng)來(lái)說(shuō)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，既然邦購(gòu)網(wǎng)是線上線下的方式同時(shí)進(jìn)行，價(jià)格勢(shì)必要保持一致，所以無(wú)法取得凡客那樣的成本優(yōu)勢(shì)。
沒有消費(fèi)者不請(qǐng)自來(lái)的品牌影響力，又沒有砸下重金繼續(xù)燒錢的勇氣，美邦服飾的電商只能淺嘗輒止，在可見的未來(lái)內(nèi)，美邦服飾可能會(huì)繼續(xù)利用線下實(shí)體店的“媒體紅利”繼續(xù)擴(kuò)張，同時(shí)只能謹(jǐn)慎關(guān)注著電子商務(wù)的動(dòng)態(tài)。
中國(guó)供應(yīng)鏈先天不足
零售的進(jìn)軍電子商務(wù)的冷遇與美國(guó)電商企業(yè)相反，美國(guó)排名前十的零售商中，除亞馬遜外都是傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型。為什么在中國(guó)則此路不通？
簡(jiǎn)單看來(lái)這源于傳統(tǒng)零售企業(yè)的發(fā)展，美國(guó)的零售商后臺(tái)建設(shè)強(qiáng)大，倉(cāng)儲(chǔ)物流和內(nèi)控系統(tǒng)等建設(shè)都十分完善，而國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)而言，倉(cāng)儲(chǔ)還處于初步摸索階段，難免混亂。對(duì)美邦服飾來(lái)說(shuō)，服飾企業(yè)還面臨著“更新”的難題，國(guó)內(nèi)的服飾一般是提前兩季下單，秋季下單春裝，春季下單秋裝，隔著兩個(gè)月提前預(yù)測(cè)流行已屬不易，所以國(guó)內(nèi)服飾零售商的尾單率都保持在30%左右。尾單只能以成本方式轉(zhuǎn)嫁于消費(fèi)者，所以美邦服飾即使想降低下線運(yùn)營(yíng)成本，也實(shí)屬不易。
電子商務(wù)算零售這種人性化商業(yè)和IT科技的巧妙結(jié)合，如下報(bào)道是垂直領(lǐng)域的電商報(bào)道：
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