面對Y世代的管理與領導

世界在變，在經濟景氣回復后，往日的經營環境也不可能再回來了。一切都在改變，包含科技、經濟、市場、政治、人文、社會等因素。企業的核心干部也更年輕了，Y世代將成為企業的核心力量，我們的領導管理模式是否已經因應了這些變化？
鐵飯碗
Y世代人群生于1978-1994年間，他們的生活是富裕的，社會正在高速起飛進步，科技正邁入電子化、數字化的時代，進入平常百姓家。他們許多的思路行為和老一輩的人確實是有明顯的差距。比如說老一輩的人認為「鐵飯碗」就是在一個好的行業里找到一家好企業（鐵飯碗），規規矩矩做好你的工作平穩的過一生?？墒沁@個概念在Y世代的人群里重新被定義了：擁有一技之長（鐵飯碗），何處找不到好工作？他們要的是能施展能力的舞臺和團隊，而不是一個保障一生但無趣、無挑戰的工作。企業是否已經預備好了？
本系列兩篇文章的目的是針對Y世代的人性觀察，提出我個人在「管理及領導」 與「市場營銷」上的一些見解和企業界朋友分享。
依據哈佛商業評論最近的一篇調查研究顯示，除了薪資，Y世代人群最關心的其它幾個激勵（或擇業）指標是（并非排序）：
• 有靈活的上班時間。
• 相配的合作伙伴。
• 未來有升級（職位）機會。
• 企業內的激勵機制。
• 可以有能力學習成長空間。
• 有挑戰性、可學到新的經驗。
這篇是有關企業對Y世代人（我）在「領導與管理」方面的需求與管理者的新挑戰：
1.我需要彈性的工作時段：
• 特色是：早晨從中午開始，不喜歡加班，但會完成工作。
• 在家工作（ Working from home）、用手機工作(Working from phone)：不再是奢侈的夢想。
• 彈性工作時間：可以以工作崗位及職能的需求設定幾個工作時間區塊，讓員工來選擇。對特別需要創意的工作，有些企業甚至于提供每周一天的「在家工作日」的選擇。
• 80-20％也是一種可實現的夢想：百分之80專注在自己負責的現有項目上，百分之20在個人有興趣而且與企業相關的項目（當然還要加上一些內部管理及激勵流程）。
• 工作績效：要事先建立雙方共同同意的目標及指針，之后才給自由度，他們會更有積極性的來達成。這是我個人設計的「MBO 2.0」的精髓：要目標管理，更要挑起員工的積極性和參與度。
• 慶?；顒樱寒斶_成目標時，更要以他們喜歡的「慶?；顒印箒砑?，不只要面向個人，更要注重團隊的表揚。用他們喜歡的方法來慶祝，不要有太過官方儀式化的色彩。
2.我的好友們：社群生活
• 特色是：在工作崗位要能有相配的合作伙伴，有問題會與同輩朋友咨詢（而不是長輩），經由互動學習。他們也是先端的新技術應用使用者，如計算機、網絡、無線、應用軟件、搜索引擎等。吸引他們最佳的方法是「好玩又有趣」，在網站內容、商品設計、活動等。
• 團隊合作意愿強：由「團隊」進化到「部落(tribe)」。部落有生命、有歸屬感，也有責任和權利，它是個共生體。
• 允許個性化團隊的建設：個人工作的座位以團隊(部落)的需要為設計計劃 ，而不是依組織功能性建制，這可以增加互動性。他們會為團隊（部落）取個名字，設計個別的工作環境特色及排列組合等。
• 在企業內鼓勵設置跨部門、跨職能或跨行業的互動交流機制。它可能是讀書會、案例介紹、市場趨勢、創新會、異業交流等，這都是他們所感興趣的。
• 鼓勵創新：創新能力強，特別是最新的科技技術，他們是最先端的使用者，要有好的機制能聽到他們的聲音并實現它。他們是「高感度」、「高原創」的一群。
3.我不服權威或年資，但尊重實力
• 特色是：吃哄不吃嚇，不服年資深?？梢栽谌魏螘r間和地點睡覺（包含開會）；要與人不同，需要被認同；他們是企業內部的鯰魚，有許多的「異見」；他們可是企業需要珍惜的資源，他們是企業新的潛在的「核心能力」。
• 企業文化的變革：要更開放、更包容及參與、更互信及尊重、更多元化；要更目標導向、更多的溝通，目標同意后才開始行動。
• 領導力的變革：少教、多問、多聽、多支持的企業文化，由教訓、教導到教練。
• 由「學習 」，成長到「學習」到「教練」。
• 「建立每個人的成長及學習地圖」是他們留下來的理由之一。
4.我喜歡被挑戰
• 現象：離職率偏高，只要不認同企業管理文化或找不到「死黨」，沒有歸屬感，不再有趣或成長，或是提出的意見不再被重視，就是他們離職的時候。
• 先合作，再分工：建立好的團隊還不夠，要建立部落，這是成功的第一步。
• 在設定目標時，一定要他們的參與與認同。要具體清楚、要有指標。盡量少告訴他們細節上怎么做，要給他們自由度及創新的空間；要具有挑戰性，它是在他們能力范圍以上的；如果能陪他們走一段路會更好，做他們的導師或教練，他們會很感激。
5.我要成長：個人及團隊（部落）的成長地圖
• 現象：除了薪資，學習及成長空間也是Y世代人群所追求的，希望能夠在工作中成長。
• 企業可以為員工建立個人學習成長地圖，每一個人的需要都不同，需要不同的組合。
• 積極建立企業內部的「導師制度」，特別是用「45歲以上」的人為Y世代人的導師，在技藝的傳授上，效果很不錯。在這層關系上，年資和經驗是會被尊重的。
• 在軟實力（如態度、個性、情感等）的成長：積極幫助「經理人」建立「教練」能力是一個好的選擇；能多傾聽，而不是教導，能多問多提出有挑戰性的問題，幫助他們開竅，最重要的是陪他們走一段路，做個支持者，要相信他們每一個人都可以成為A+的員工。
• 內部工作輪調：包含到客戶端、管道端、海外分公司的交流都是有價值的成長方案。
• 要以辦社團的心態來辦企業內部或跨行業間的學習活動。要生動好玩又有趣，要能有多元性，能學到新經驗，有團隊互動，更有「接受失敗的氛圍」，建立一個有支持性的學習環境。
6.我要當老板：創業的夢想
• 現象：「我要當老板」，這是許多Y世代年輕人一輩子要完成的心愿。創新、創業心強， Prosumer（professional consumer專業使用者：他們有深度的了解商品「使用者體驗」，深度了解使用者的痛苦點、甜蜜點及盲點）。
• 建立「內部創業」的機制：開始于「創業精神」；自我管理，做最好的自己，建立自己的學習機成長地圖；生涯規劃教練幫得著。
• 一個好的員工（有能力的好企業公民；基于企業價值觀及工作態度及能力表現），可以開始爬上「內部創業」的階梯：由項目管理（管事）、部門管理（管人及目標）、部門經理（參與經營）。
• 如果表現良好，開始進入「內部創業經理人」行列：新地區、新事業、新部門，大項目的擔當者。
• 如有必要離開企業做外部創業，也可以成為企業的外部合作伙伴成為協力者，這也是企業很好的資源。
• 要建立一個企業文化傳統：一個好的領導人是能培養更多更好的領導人（領導力2.0）；一個有能力的員工晉升之路不是去取代老板的位置，而是能「另辟江山」。他們是「伙伴」關系，而不是「競爭者」。后者會造成許多企業內部的權力矛盾，造成主管不敢用比他還行的人。這些問題要用企業文化來解答。
7.我表現的不錯：有活力的激勵機制
• 現象：好的激勵機制是企業文化的一部分。在中國人的文化里，我們較偏重做「負面鞭策型」的考核，有「恨子不成鋼」的心情，但這會有反效果。
• 給什么獎勵不是最重要，而是你怎么給？時間、地點，態度與方式，他們需要被肯定及認同。
• 給他們想要的，而不是「公司規定」的固定獎勵：當然會有預算限制，但是也要有彈性讓員工有選擇。比如預算是美金200元，讓他們選擇自己最好的用法。有些人就請同事吃個飯、有些人和家人共進個5星級晚餐、有些人選擇到外面做一個學習 等。
• 獎勵要及時：要能有及時的回饋，特別是來自老板或隊友的肯定。這為什么以前我周六總要到公司走一圈，對加班的同事說「謝謝你」，和他們閑話家常一番。這對領導力的建設非常有幫助，對員工也是最好的肯定與激勵。
• 獎勵要能透明：要公平、要公開。
• 做他們的「個人教練」是最好的激勵：如果你有心、有能力，有時間和耐心，陪他們走一程。
8.我好感動：社會公益活動
• 現象：Y世代對企業形象的認知大部分是建立在「社會責任」上，這會影響他們對企業就業的選擇，也會影響他們的消費行為。
• 許多企業有設立「基金會」，也做了很多有意義的事。如能針對項目主題開放邀請有熱情的員工參與，其價值會更高。
• 企業文化里要能涵蓋這些主題，也讓員工參與：比如「如何對小區環保能源節約有貢獻？」，能由企業內部做起那更是好。比如「舊電池回收站」、「垃圾分類」等。
• 讓更多的員工參與社會活動：是增加員工對企業忠誠度的好方法。
• 舉辦「學生創業比賽」：由資深員工參與早期的輔導。
• 讓員工自發性的參與小區活動，企業并提供必要支持。
• 定期的小區義工、寒暑假的特殊教學輔導、災難的救濟等，這都是可以感動員工的活動，對企業的形象加分。這也是Y世代人所重視的價值。
• 這次美國總統奧巴馬能當選部分原因，要歸功于Y世代人群的啟動：一位社群網站的年輕高層主管運用社群網站的威力，順利的組織全美許多的年輕人為奧巴馬助選。辦見面會活動，捐款及做口碑傳播，就是這股力量將他推向白宮。
Y世代員工凝聚力的指標之一，是「介紹自己最好朋友到企業來」以及「離職員工的回頭率」，對領導者來說，這是一個嶄新的考驗。領導人要有不同的領導模式來認識并接受Y世代人群，他們是企業里的新力軍，也是企業不可忽視的核心競爭力。

作者為前英特爾臺灣及中國區總經理，國際認證企業教練