京東商城背后的秘密

以產品、價格、服務吸引用戶，幾乎每個商家都會提到。但對京東商城的劉強東來說，他要用一個龐大的體系來實現這一點——他把展現在用戶面前的產品、價格、服務信息稱之為京東商城的“地上部分”，而支撐這些部分的是他的“地下世界”——最底層是團隊，團隊支撐起三大系統，即信息系統、物流系統、財務系統。通過三大系統，實現成本下降和效率提升。做到成本下降和效率提升之后，地上部分才算有了保證。

劉強東經常用畫圖的方式向外人介紹他的這套系統。正是這套說起來復雜、畫出來簡單的系統，支撐著他把京東商城打造成目前中國最大的網絡零售企業，市場占有率高達33.9%，已連續12個季度蟬聯行業頭名。自2004年初正式涉足電子商務以來，京東商城連續六年增長率超過200%。

劉強東說，自己是在下海后的第二年想明白了這套體系。“因為那時生意不好，有時間思考。”

下海之初，他在一家日本跨國公司工作了兩年，先后在信息部門、物流部門和銷售部門工作。“人生中冥冥自有天意。”后來，正是以這三塊業務為主的組合，成就了京東商城的高速成長，也成為劉強東能夠血戰沙場的利器。

除此之外，他在外企工作經歷中讓他最受震撼的還是高效、精細、嚴格的管理。在他從事倉庫管理的時候，這家公司配送產品時往往會隨貨發送宣傳單，不同價格的產品送不同規格大小的宣傳單。日本人的要求是，每個月要發放30多萬份，誤差不能超過20張。這個誤差額還是考慮到印廠的疏忽之后確定的。“這讓我明白了只要精細管理，沒有什么是不可能的。”劉強東說。

在想明白企業體系與客戶關系的時候，京東商城還是一家傳統店。劉強東的三大體系是：開店系統、信息系統和財務系統。

后來，他看到了電子商務的機會，果斷關掉傳統門店，轉戰網上，開店系統順之演化成了物流系統。

這句話，如果換一種表述，也可以說是：劉強東看到了自己在電子商務和物流結合方面能夠做些事情。于是，這才有了京東商城的今天。

2007年京東商城自己做物流的時候，所有的人都不看好。“市場上有很多外包的公司，有很成熟的長途和配送體系，為什么你要自己做？”很多人認為，這是互聯網企業在干農民工干的活。

劉強東卻堅持這么做。他認為，全世界的物流體系可以分為三種：一種是B2B的物流體系，比如家樂福、沃爾瑪、國美、蘇寧等，其流程是從商家的倉儲配送到自己的門店，然后消費者自己到門店提貨；第二種是C2C的模式，以郵局、申通、順風等第三方物流公司為代表，這些公司在全國布點，每個點既能收貨也能送貨，呈網格狀。網格狀的物流體系管理難度很大，干線和支線人員非常復雜，成本也很高；第三種則是京東商城看好的B2C物流體系，是伴隨著真正的B2C電子商務行業發展應運而生的一種新物流方式，這種方式從電子商務公司的倉儲直接配送到消費者家里，一點對多點，呈放射狀。配送點之間沒有交叉。

“電子商務離不開B2C物流體系。京東商城先走了一步。其他公司一天沒有，我們就有一天的優勢。”劉強東說。如今回望，他認為京東商城之所以能在競爭中領先，跨過百億級的銷售大關，就是因為先建了能夠支撐百億級銷售的物流基礎。

劉強東算過一筆賬，2,000單是京東商城在一個城市是否自建物流的平衡點。沒到這個數，成本就遠遠高于外包第三方公司。超過5,000單時，京東商城的成本就能夠比外包低20%。“比如北京，目前我們每單的成本只有5塊多錢了，外包至少8塊錢。”他說。

正因為如此，京東商城現在正全力擴張自己的物流體系，招聘規模今年5,000人，明年12,000人，這除京東之外中國沒有一家電子商務公司能夠承擔。

建立起領先的物流體系，京東商城用自己的信息系統來實現整合。“1,000多萬件產品，每一件要放在什么位置，都是信息系統來指定的。當為客戶取一個定單商品的時候，配送員到哪兒取？取多少個？取得對不對？都是信息系統來控制的。”劉強東說。

隨著生意越做越大，賬面上的現金流也越來越多，劉強東又打造了財務系統，用現金再投資的收益來減輕商品低價的壓力。此外，京東商城還制作了一套獨特的自動報價體系，可以根據同類商品在網上其他地方的價格情況隨時進行調整。

物流系統、信息系統、財務系統這三個系統是否運轉順利，最核心的指標是成本有沒有降低，運營效率有沒有提高。劉強東非常看重這三套系統，每年都組織公司管理層用自己的評價體系給系統打分。“去年這三套系統得分沒有超過60分的，都不及格。”劉強東說。雖說如此，他同時也表示，在這三套系統中，他不認為中國還有其他公司能超過京東。

作為一家電子商務公司，創新是企業永恒的話題。劉強東在這個問題上表現得出乎意料的謙虛。“一家企業如果過分追求很大的創新，很危險，因為企業的DNA、成長規跡等會遭遇非常大的變動。”他認為，京東商城很少去追求模式的創新，“電子商務這個模式已經很先進了。”

京東商城在意的，是來自細節的創新和來自業務需求的創新。2004年，網上商城的產品頁面上只有很簡單的圖片、文字和報價等基礎信息，后來發現網上很多客戶投訴價格過高，稱其他地方的價格更低些。京東商城為此開設了電子商務平臺中第一家“我要舉報”的價格欄目。通過這個平臺，在京東商城不斷進入新的業務種類時，由于對新的行業不熟悉而在內部認為已經合適的商品定價，能夠因網友的意見而得到糾偏。

“這也是創新。通過這個欄目，加強了京東的價格競爭力。客戶得到低價的好處，我們節省了時間，不用去四處比較就知道了價格信息。如果某個品類長期客戶價格投訴比較多，公司也能夠對這個品類的負責人給予明確的指令。”劉強東說。

“網上曬單”也是京東商城的一項創新。一方面，網上很多客戶非常喜歡分享的樂趣；另一方面，公司正式的產品圖片因為過于精細和漂亮，反而不容易獲得認可。于是，京東商城專業開設了“曬單區”。質量很差、燈光很差的圖片都可以放上來曬。由于真實，反而認可度非常高。據劉強東介紹，有了這個創新后，京東商城客戶收到貨后與實物對比不符的投訴減少了80%以上。

商品類別，是“地下世界”的構建與“地上客戶”交流的最終媒介。京東商城由3C [即計算機（Computer）、通訊（Communication）和消費電子產品（Consumer Electronic）]向全品類網上商城的跨越，當然是件大事。

劉強東坦言，這是一種“做大沖動”使然。“做大的沖動不可避免，但能做成功的，肯定只有幾家。”他認為，做企業要么成功，要么失敗，不死不活的企業最糟糕。

在沖動的另一方面，京東商城實現全品類跨越的另一大考量，是增強平臺的粘性。劉強東最擔心的是被用戶遺忘。“普通用戶經常能進入多少個網站呢？能記住域名直接輸入的不超過10家。”他說。如果一家平臺只能提供3C產品，就很容易被遺忘，原因很簡單：一個普通人一年也買不了幾次3C產品。

京東商城每年年底都會開年終戰略會。在會議的三天時間里，所有的人要關掉手機，不能收郵件。2009底的戰略會就是圍繞著是不是要上全品類展開的。“我們進行縱向和橫向的對比。縱向是跟我們過去的歷史比，橫向是跟我們所謂競爭對手比。”后來，劉強東他們發現，如果客戶的認知就是買手機、電器、電腦要找京東的話，才是最可怕的。“因為一家零售公司一定要有能力服務于普通大眾，才能夠成就真正的大型的企業。如果他服務的永遠是小眾，是一個特定人群的話，這家零售公司未來是很可怕的。”劉強東。

如今，京東商城在日用百貨及圖書業務上已經取得了初步的成功。劉強東的下一個目標，是公司能不能突破2,000億元的銷售目標。他很清醒，“今天最好的，不一定就是明天最好的。要用發展的眼光去看。”但同時，他又說：“今天，如果說京東不是最好的，我也不知道還有誰是最好的。”看來，劉強東也很陶醉。