管理的兩個極端

　最近，在管理上遇到兩個問題。

　　以前，在國企呆過，只要是管理者，哪怕是部門管理者，基本上都是不干實際的事情，整天開會、討論、或關(guān)在辦公室自己發(fā)呆或找人去麻將、去搓澡，頂多寫個匯報、方案框架之類的事情，不會太深入的。管理者很“清閑”，自然免不了人浮于事、勾心斗角。令人欣慰的是，這個國企比大多數(shù)國企要好，起碼可以對干事的人做得相對公平，比如，這個月、這個季度，干得多，質(zhì)量也不錯，會有明確的獎勵，即使會延后幾個月發(fā)獎金，干事的人覺得也還不錯。

　　現(xiàn)在，在民企，看到所有的人都在干項目，即使是部門管理者，都撲在第一線，從做最基本的技術(shù)性工作到寫方案，事事親躬，體現(xiàn)了一個民企創(chuàng)業(yè)的艱辛和性格所帶來的“勤勞”。但管理上明顯缺位，基本是定出這個人一年拿多少錢(工資+獎金)，到年底，只要不出特別大的差錯，就是多少錢。所有獎金分別不出獎勵和懲罰，“干多干少”無法體現(xiàn)，“一般就行”，與原來很多國企的大鍋飯有異曲同工之處。同樣產(chǎn)生效率低下的問題。而且，每年有能力的人走得快。

　　因此很困惑。

　　經(jīng)過分析，終于體會到“管理出效益”，國企不一定效率就低，民企不一定效率就高。關(guān)鍵在于管理者的素質(zhì)和對管理的認知。

　　從社會效益看，如果管理者素質(zhì)比較高，不用說國企效率就不如民企，相反由于國企的資源更加多而更能做出對社會有效益的事情。

　　在中國，很多企業(yè)做不大做不強，不是因為管理者懶惰，而是因為管理者太“勤奮”，忽視了關(guān)鍵問題。

　　不過，由于民企的所有權(quán)很清晰，如果能夠把管理認真做好，做大做強都不是問題，華為就是很好的例子。