讓你的客戶來做產品設計師

開發新興市場是企業創新的必經之路

徐巖先生:香港科技大學工商管理學院資訊、商業統計及營運學系副教授

今天我的演講大概有幾個要點，第一個我要強調，開發新興市場也是創新的形式之一。那么，著名的創新經濟學家熊彼德歸為五類，一個是開發一種新的產品、找到一種新的原料，產業實現一種新的重組等等。那么，開發新興市場是五種創新之一。

第二，大家到了新興市場有的時候需要一哄而起，去了新興市場我覺得目標一定要明確，我們到那是為了創新。那么，什么是創新？我在我的講課里面講得非常清楚，創新就是這個做法要是新的，同時要為企業帶來效應。實際上，我們看到一些企業有的時候他走道新興市場是比較盲目的，有的時候是湊熱鬧，有的時候可能是響應政治上的號召，比如說號召大家走出去，大家就走出去。那么，是不是對于新興市場有了真正的了解，是不是自己做了充分的準備，這一點也是需要注意的。另外一點，對于新興市場的認識不應當想當然，我們到了一個市場的時候，要對當地的市場有一個充分的了解，否則的話我們會犯一些很低級的錯誤。第四點，技術不是唯一成功的要素，當開拓一個市場的時候，有一個好的產品、有一個好的技術，不一定可以保證你獲得成功。最后一點我要給大家介紹的是開放型創新。我的開放型的創新，為開拓新興市場提供了一個新的思維。

諾基亞：用量身定做的策略迅速打開印度市場

首先我做一個案例，這是我前兩天的一篇文章，我覺得和今天的主題非常切合。這篇文章是介紹諾基亞在印度成功發展的戰略，到了2000年的時候，諾基亞的手機在印度銷量增長了1倍，同一年諾基亞手機的占有率在印度市場達到了70%，應該說是一家獨大的品牌。那么，為什么諾基亞會取得這樣驕人的成績呢？其實，我覺得它是對于市場有了充分的認識。

一般人要去印度賣手機的時候，可能他會有一些想當然的想法，印度的經濟水平并不是很高，我曾經也到過印度去過，是07年去的。我覺得有的地方的貧困程度，其實是挺讓人觸目驚心的，普遍的印象就是印度的經濟水平不高，人們需要的手機只要便宜就可以了，品牌對于他們來說并不重要。那么，另外的人會想，反正全世界的人都知道諾基亞，印度人也知道諾基亞，我們到那里去，他們自然會跋山涉水來買我的手機。但是，諾基亞并沒有根據這個想法來實施策略，諾基亞意識到只是開發廉價產品是無法占領市場的。所以，他們首先做市場調查，對于印度深入調查的基礎上，他們做了1100系列，這個手機絕對不是便宜的手機，它有什么特點呢？它有防滑把手，有防塵鍵盤，還有手電功能。我覺得大家可能沒有去過印度，印度的天氣非常炎熱，手上都是汗，如果拿一個非常光滑的手機，有可能會經常滑落在地上。

第二，印度也是一個發展的階段，到哪里都是灰塵滾滾，如果你用一個普通的手機，灰塵很容易進到里面，可能用不了多久就壞掉了。印度目前的電力還不足，很多人家里到一定的時候電就沒有供應了，甚至在很多的山區里面，根本就沒有電力供應，手機提供了這樣的功能，當電力供應不足的時候，他可以利用手機當手電，來臨時解決一些問題。第二點，他們做了一些調查，最開始做的調查是對于全世界發展中國家的市場做了調查。發展中國家大家認為誰對品牌在意呢？只要價錢好就可以了。結果他們發現不是這樣的，一般來說發展中國家最關注的一點實際上是手機的質量和耐用度，他們希望買一個手機可以用3、4年，甚至是5年。在香港手機可能3個月、5個月就換一次，但是在發展中國家他們希望可以用3、5年，甚至是一輩子。

第三個是品牌，他們在調查當中，發現46%的低收入的消費者當中，他們認為品牌是很重要的，大家在印度這個比例高達64%。所以，認識到這一點以后，諾基亞在印度做了大量的品牌的形象建設。比如說他們贊助了很多的體育活動，他們跟寶萊塢的影星進行非常深入的合作，通過他們在民眾當中建立一個諾基亞的形象。另外一點，我們知道很小的時候我們看過印度的《大篷車》這個電影，大篷車在印度也是很普遍的交通工具，所以諾基亞專門買了20輛的大篷車，上面印上諾基亞的LOGO，他們跑遍了印度所有的山村和小鎮，使得諾基亞的品牌深入人心。

第三點，他們覺得我的品牌很好，但是如果用戶想買買不到也是白搭，如果自己建一個銷售網絡，花的時間非常長。所以，他們一開始就跟印度最大的復印和電信設備的銷售商進行一些合作，借用它的網絡。所以，到了2010年的時候，印度總共有72000家的銷售商，72000家都在銷售諾基亞的手機，它的網絡是摩托羅拉的3倍、三星的4倍，索尼愛立信的10倍。

這個很簡單的案例介紹完了以后，我可以問一些問題，本案例是哪種創新？簡單講進入新興市場絕對是一種創新。第二，諾基亞在印度提供的是最廉價的手機嗎？不是的，它提供的是最符合印度用戶需要的手機，這也是為什么1100會取得成功。

那么，技術是不是諾基亞取得成功的唯一要素？其實不然，它在品牌制造、滿足用戶的需求，還有銷售渠道的建設當中，都做了很大的努力。還有一點，諾基亞進軍印度是為了進入而進入嗎？我在07年的時候參加過印度電信展，在開幕式的時候，印度的總理也出席了開幕式，主辦單位非常自豪地宣布，我們的展覽在1月底的時候，我們所有的展館全都被訂購一空。這個反映的是大家對于印度這個市場都非?？粗兀遣皇撬泄径假嵉搅隋X？其實不一定。我們看到，如果想要成功的話，一定要有非常扎實的市場調查，或者是其他方面的一些策略的情況，才可以取得成功。

所以，諾基亞的案例對于我們國內的企業有一些啟發，技術創新和戰略創新都很重要，進入一個新興市場一方面要有好技術，更重要的是在戰略方面有所不同。第二個是創新的成功建立在扎實的市場研究上，他們對于印度的通信市場進行非常深入的了解，之后才進入印度。第三我們認為滿足用戶需要的產品才是好產品，你把iPhone拿到印度賣，大家肯定很喜歡，大家我不相信可以有那么驕人的成績。除了產品本身，品牌推廣和營銷渠道缺一不可。第五開拓新興市場不應為開拓而開拓，而是以獲得商業利益或經濟利益為本。所以，我覺得去一個新興市場一定要把這個搞清楚，我最后可以獲得什么利益。最后一點是要學會借助外力，諾基亞并不是靠自己一點一點發展銷售網絡，而是借助本地現有的銷售網絡，把市場占有率成功擴大。

企業創新模式迎來了“開放時代”

講到這一點，我覺得其實我們可以把開放型創新的模型結合起來。開放型創新實際上是在封閉型創新的基礎上的模型。這是BI時代，我不知道大家是不是知道I代表什么。I代表的是Internet，在互聯網之前我們看到的創新模型都是封閉型的創新模型，所謂的封閉型的創新模型，這個是企業的兩條邊界。一開始企業有一些想法，到最后進行一些初步的研究，然后初步的開發，最后生產出樣品，變成產品，然后推向市場，一切的一切都是在企業的內部來進行的。所以，過去的創新模型是封閉型的創新模型。那么封閉型的創新模型是有一定的道理了，因為過去企業和外面合作，成本是非常高的。比如說20年前我生產一個汽車，你需要買一些輪胎，這個輪胎你是自己生產還是到外面買比較值得呢？在當時信息不發達，你可能費了九牛二虎之力，終于找到一個橡膠廠，你委托他生產輪胎，他最后收你20美金一個輪胎。那么20美金在當時來說是相當貴的一個價錢，但是因為信息不對稱，你也不知道真正的成本，在這種情況下作為企業應該采取什么策略？到外面買太貴了，只有自己做。所以，當時基本上企業什么都自己做。

比如說貝爾電話公司，過去很奇怪，無論是美國還是美國，所有的電話機都是黑色的。在美國當時為了把電話機變成黑顏色，貝爾電話公司專門要開一個礦，最后把電話機染成黑色的。最后，貝爾變成了一個非常龐大的集合體，從最原始的東西，一直到給電話用戶提供服務，全都是在企業內進行的。因為當時對外交易成本要大于內部交易成本，所以最好是自己來做。

那么，從研發的角度來看，將來容易形成一個良性的循環，企業賺取一定的利潤以后，他就開始增加研發的投入，當研發的投入增加以后，就會取得一些重要的技術突破。有了技術突破以后，我們就可以開發出一些新的產品，還有一些新的功能。那么，有了新產品和新功能，就可以為企業帶來更多的收益。有了更多的收益以后，我可以增加更多的科研開發投入，最后取得更多的技術突破，最后開發出更多的新產品、新功能，企業就在良性循環的狀態下不斷地擴大和發展。

但是，過去的十幾年這種良性循環開始斷裂，以前有了新技術可以用在企業生產上，但是現在外面有各種各樣的誘惑，風投找到你，這個技術你為什么不出來做呢？如果要做我給你融資，最后你賺的錢絕對不是一百萬，而是幾千萬，甚至是幾億。所以，企業的研發就流到了外面去，個別人賺了錢，風投公司賺了錢。這是一個趨勢，很多的企業都面臨這個問題，就是人才不斷地流失。

在過去1年當中，平均一個研究人員平均為6家公司打工，在未來可能一個人為20家公司打工，所以人才的流動是一種趨勢，根本沒有辦法阻止。另外，創新環境發生了一些變化，高度流動的資本和較低的物流成本。有人認為這是一種挑戰，也有人視為機遇。P&G的CEO他看到了這一點，他說在目前我們的P&G里面，有8600個科學家，他們是非常優秀的科學家，他們開發出來的技術非常好，但是你要放眼望去，在全世界我們有多少這樣的科學家呢？大概有1500萬，他們可能是印度的教授，可能是俄羅斯的工程師，也可能是在中國已經退休的高級工程人員，他們在家里閑著沒有事干，但是他們的業務水平很高，那為什么我們的公司發展只依賴于我們公司內部的8600個科學家呢？我們可以跟外面的人員合作。所以，P&G搞了一個網站，我們看到它的標語是非常令人印象深刻。這個網絡起什么作用呢？它把全世界的人才都集合起來，當一個企業說我臨時需要這樣的一些人才，馬上這個網站給你進行配對，這個工程人員可能是在印度、俄羅斯，馬上跟他聯系。而且這些人說我有解決方案，你給我10萬美金，我可以把這個技術轉讓給你。

美國有另外一個網站叫做Eli Lilly，一方面說我有這樣的問題，誰可以給我解決方案，另外一個說我手頭上有這樣的一些技術，誰要可以跟我聯系。所以，這個網站把賣方和買方匹配起來，也取得了非常驕人的成績。

以客戶需求指引企業的創新方向

創新的過程還出現了很多其他的趨勢，比如說創新的全球化，我們看到歐洲和美國的一些公司，越來越多的科研開發項目放在他們的國家，或者是整個的州之外，很多的跑到了印度，或者是中國。

在這里我們看一下美國海外附屬公司的海外研發，在94年的時候這個數字普遍是比較小的。到了2000的時候，他們在海外的科研開發的數字增加了很多，尤其是中國和新加坡的增長是非常大。以微軟為例，在全世界很多的地方都有它的研究院。

第二個是研發外包，很多人覺得這個世界上有很多專業的科研機構，或者是科研工程公司，他們的專業水平非常高。那么，這些項目為什么不包給他們呢？為什么什么東西我們都要自己做呢？所以，研發外包是一個趨勢，這是我們對于美國的公司做了一些調查，您為什么把這些科研項目外包到其他的地區或者是國家？我們看到主要的理由可能還是低價的銷售人員、低價的設備和原材料、利用外國的人才擴大科研技術等等。所以，科研外包有很多的優勢。

還有一個是與供應商超前整合。以前我們在供應店里面大家都是相互獨立的，我從你那里買東西回來就好了，今天我們看到過去互相不太合作的關系，已經發生了很大的變化，因為越來越多的業界人士意識到，供應商其實是很多創意的來源，那么這里我們看一下德國的汽車公司他們創意的來源。

我們知道有一些德國的公司，他們在技術方面是比較好的，但實際上我們看真正的創意只有20%來自汽車公司本身，80%的創新或者是創意，是來自于他們的供應商，比如說零件供應商、玻璃等等。所以，要使這個公司不斷地進行創新，一定要跟供應商進行密切的合作。

另外一方面創新的來源，實際上是用戶創新。最早是MIT的Eric von Hippel教授提出來的，他說用戶在創新的過程中，扮演著非常重要的角色，也提出了非常新的概念，改變所謂的逆向經濟。什么是正像經濟呢？就是傳統上我們分成了一些價值活動，當這些價值企業很好地運作以后，我們就為用戶制造了價值，這是用戶為什么愿意花錢買我們的產品，因為我們給你們創造了價值。但是，von Hipper教授認為，如果你跟你的客戶很好地合作，你的客戶也可以為你創造價值，這就是逆向經濟。

阿迪達斯發現他們自己的設計人員設計的產品非常好，但并不是設計的每一個款式都得到了市場的歡迎，與此同時他們在網上發現，很多的網上社區，他們有專門探討阿迪達斯，而且有很多的有創意的改造，比如說阿迪達斯的鞋加上一個什么顏色或者是一個標簽，那個鞋馬上看起來讓人眼睛一亮。阿迪達斯就馬上想到，我為什么不開發一些網上的工具，跟這些人合作？我們把這些用戶叫做領先用戶。

這是一個很重要的問題，你想跟用戶創新的時候，一定要識別誰是領先用戶，不是所有的用戶都可以幫你來創新。我曾經說，加入他們要找到我的話，我就真的幫不了阿迪達斯什么忙。第一，我對于阿迪達斯沒有特別的忠誠度，我要買鞋唯一的標準就是便宜、舒服，無論是耐克、阿迪達斯或者是彪馬，很多人就認準了阿迪達斯，他有很多的想法，在論壇里面特別活躍，你就可以主動跟他進行聯系，給他一些網上開發的工具，利用這個社區，讓他設計一些新的鞋、新的服裝，別人給他一些新的評估，設計出來的鞋絕對是迎合現代用戶的需求。這個如果做好的話，就會給企業帶來更新的創新來源，目前在歐洲游許多的公司都正在這么做。

香港的創新路線為珠三角企業提供范本

另外，科技轉讓也變得越來越普遍，過大量的公司投入資金申請專利，很多的專利自己根本沒有用，他情愿這個專利爛在自己手里，也不愿意轉讓給別人。但是，現在很多的公司都是專利公司，比如說IBM，它在授權和技術轉讓方面非常進取。而且，過去我們覺得IBM只有IT的技術，其實不然，目前它是全世界第八大生物科技專利的擁有者。很多的公司不生產電腦什么的產品，聯想愿意買我們就以很低的價錢賣給你，我覺得里面沒有什么價值，我只主攻知識產權。

他們在過去幾年做得非常成功，2005年一年就賺得了1500億美金。我們看整體的發展變化，我們可以用這個模型把這個創新可以概括一下，叫做AI時代，就是互聯網以后的時代，或者是后互聯網時代，我們的創新變成了開放型的創新模型。這個開放型的創新模型有什么特點？

從一開始我們進行一些最基礎的研究的時候，你不一定自己非要做，你可以跟一些大學、研究機構合作。第二，任何一個企業你想進行創新的時候，都存在著一個資源有限的情況。但是，你為什么不跟一些風投資金進行合作？一方面你獲得資源，另外一方面他也可以為你承擔一些風險，當然他也會把你最后的利益分享。

到了開發的階段，你發現現在隨便一個手機產品，就需要5、6百種技術，我自己開發5、6百種技術非常困難，我為什么不從一些小公司、其他的公司直接收購呢？不管是大公司、小公司，只要你有這個技術，我直接買過來就可以了，還有一種是我把這個公司連人帶全都收購過來。

我開發一種新產品，跟我的主流產品不吻合，我也可以分拆出一個分公司獨立運作，如果成功的話我再收購過來，如果不成功風險也不是很大。還有一些技術我自己實在不用，我就賣給別人，哪怕是競爭對手，只要把技術變成錢就可以這么做。企業的邊界已經變成了開放性的邊界，很多的活動是在跨邊界的情況下進行的，所以為什么說是開放型的創新。

這里面有一個例子就是波音，波音707當時90%的配件都是波音自己生產的。到了波音787的時候，90%的零件都是由非波音公司來提供的。那么，這90%非波音公司的零件供應商里面，其中的75%是來自于非美國公司的。有的是亞洲的公司，有的是歐洲的公司，所以波音變成了一個平臺公司，利用他這個品牌，把全世界各種優秀的供應商組合起來。最后，給用戶提供了一個非常優秀的飛機。最后，企業如果創新，就要往這個方向走。

這是采訪了5000個高級研發人員，在03年外來的產品和科技的比重是10%到20%，但是到了08的時候提高到了30%到50%。正是因為這個項目是外來的，所以企業管理的項目比過去多很多，以前你可能03年的時候只能開發11到25個技術，但是到了08年的時候，一個企業平均開發的項目變成了26到50，當然不是自己開發，可能是跟合作伙伴一起開發。

這個模型原來只是注重科研和開發兩個階段，現在我擴展到了商業化的階段，因為我認為創新不僅僅意味著科研，而是從最開始有點子，變成研究的結構、開發出來的樣品，最后成功地打入市場的全過程。所以，真正的創新，應該涉及到科研、開發、商業化。我開發出這個產品之后，我自己沒有能力生產，為什么不和OEM交流，讓他們替你生產？還有一個是物流，我自己沒有辦法組裝配送出去，你可以跟第三方的物流合作伙伴合作。還有一個是說，我這個企業在合作的過程當中有兼并、收購，每日 都要進行交流，包括最后很多的IT公司和科技公司要上市。在這個剛才當中，涉及到了會計、市場、營銷、法律等專業的服務業，最后才使得我們的產品真正打向市場。

把這個拆分以后，我們對于香港的創新的模型進行了分析。在延伸式的創新的情況下，香港既具有優勢，也具有一些劣勢。我們從頭開始看，一開始是外部的科研項目，這方面我們認為香港具有越來越強的優勢，而且整個優勢不是其他的地區和國家的大學能夠取代的，為什么呢？因為過這幾年的時間里，香港的大學從教學型的大學，轉型為科研型的大學。轉型以后，我覺得大學的理念是提供最尖端的科研，有的公司就看到了這一點優勢。比如說深圳的華為，他不知道從哪里聽說，香港科技大學無線通信這個專業非常強，在過去5年的時間里面，他們在世界上最頂尖的雜志發表的論文數是全世界第一。所以，他過來跟我們說，我們可以談一談合作嗎？所以，他們給了一筆錢，搞了非?，F代化的無線通信實驗室，進去以后感覺進入了未來世界，特別新穎。這只有3年的時間，科大的教授，包括了華為成功地申請了5項國際專利和3項國際標準，他們認識到了科大的價值。去年，他們把合作擴展了，成立一個華為科大創新實驗室。目前，他們有兩個方面的研究，一個是無線通信，一個是計算機技術，最近和我們的商學院進行合作，說以后我們創新這一塊應當加上商業模型的創新等等的內容。所以，香港在這些方面有很強的優勢。

第二個是風險投資，我們做這個項目之前，還不知道香港是亞太地區風投資金的中心。目前，亞洲37%的風投資金走存放在香港，但是他們并不是花在香港，我曾經問過一個風投資金的經理，我說你們為什么不把錢都花在香港呢？他說平均我們400個項目挑1個項目，所以我就餓死了，而中關村有很多的項目讓我挑，所以我們把錢放在香港，因為香港是金融中心，錢可以自由進來也可以自由出去，但是確實沒有什么讓我們選擇的項目。

還有一個是技術授權和技術并購，香港在這方面確實沒有任何的優勢，因為香港基本上沒有什么科技投資公司，跟硅谷是不一樣的，硅谷可能是有成千上萬家小的公司，每一個公司都頂著新的技術。但是，他們自己創新是很困難的，思科有硅谷這個網絡，他們每日 看硅谷這么多的小公司，哪一個公司迎合我們未來市場的需要，我就跟他們談，最后連人帶技術都收購過來，在香港我們沒有這樣的公司和技術被收購。因為香港的公司都很小，也不存在著分拆新公司的問題。但是OEM香港具有很大的優勢，目前在珠三角有6萬多家的工廠都是香港的工廠，以前是Made in HongKong，但是現在是現在叫做Made by HongKong。香港還是一個物流分配的渠道，這一點是很有優勢的，香港的物流業給香港的GDP貢獻是20%，解決的就業人口也是20%。

香港另外一個很具有優勢的是專業服務業，這就是會計業市場等等。其中一個例子是在2007年，在亞太地區有十大兼并案，其中九項都是在香港來進行計劃 的。因為香港是一個法律比較健全的社會，所以很多的兼并案他們愿意在香港進行操作。

另外，金融業也給科技公司提供了很好的一些支撐和服務，最后如果要上市的話，肯定也要通過會計行幫你來做。所以，大家可能去過香港，在中環地區，很多人說沒有去過，說中環有什么特點？我說中環可以見到三種人，第一個是銀行家，如果不是銀行家，可能就是會計師，如果不是銀行家也不是會計師，大概就是律師，香港現在大概有7000個律師行。這些人給香港的GDP貢獻目前是17%，我相信這個比例會不斷地加大。

這么一看，雖然我們說我們沒有自己的創新工業、創新企業，實際上香港的經濟發展也還算可以，GDP也還算比較高。我覺得很大的程度上，可能是這幾個方面做出了貢獻。所以，當我們走向新興市場的時候，可能我們要改變一個觀念，不是說我們整個的行業、整個工廠、整個企業全都搬出去，可能你發揮其中的企業、地區的優勢，照樣可以開拓一個新市場。比如說金融業，我們前任的院長是現在香港的財政管理局的局長，他現在做的工作是什么呢？就是開發新的金融市場。最近他最常去的地方，一個是俄羅斯，還有一個是中東，中東那邊叫做伊斯蘭基金。是不是恐怖主義，目前來說我們不知道，但是我們相信應該來說對于鞏固和發展香港的金融業是有好處的。所以，比如說你就是有一個很有優勢的環節或者是元素，如果你用好的話，照樣你可以走進一個新興的市場。

香港有一些優勢也有一些劣勢，香港在找下一步應該往哪走？我覺得香港應該面向全世界，找一些跟香港具有互補優勢的地區做一些合作，有一些合作伙伴是珠三角和深圳那邊，我們現在叫做深圳香港創新圈。這個合作是不是可以取得效果，還需要一些分析。這是上次我們給深圳IT界的領袖學習 的時候讓他們填的問卷，比較一下香港和深圳在哪些方面有優勢或者是劣勢?；旧虾臀覀冊瓉淼姆治霾畈欢?，他們覺得企業要上市肯定到香港，要想進行專業服務，香港是最專業的，第三方的物流香港有優勢。原始的品牌香港和深圳差不多，都不是特別多，如果原始的設備制造，他們認為珠三角的國內的企業更有優勢。香港可能有6萬家，但是內地的企業差不多有60萬家，這個比例也是很大的。

衍生新企業沒有什么優勢，原始設計制造商我們普遍面臨自主開發的東西太少。技術并購和技術授權，這跟我們想象得不一樣，原來我想象深圳那邊有大量的交易，但是不是這樣的，華為和中興從來不給我們打電話，我們去主動找人家，人家不理我們，看不起我們這些小企業。珠三角跟硅谷相比，就是缺一個網絡，現在新的情況下，R&D應該變成C&D，我跟思科談的時候，他們是大公司和小公司有一個很好的平臺，大家知道在做什么，必要的時候就聯手推出一個產品。目前來說，在深圳方面做得不足，所以我覺得在創新文化方面，可能需要做一些文章。

在創投基金方面，深圳是有項目沒有錢，而香港是有錢沒項目，所以無論是深圳還是香港，大家在今后的合作方面有一些共同的問題需要解決，最后才能獲得真正的一些合作的成果。

后面講的開放式創新，實際上是我去年出的一本書的內容，叫做《香港創新》，所以我說一開始是香港制造，后來是由香港制造，現在香港到了一個新的階段，就是由香港來創新。